This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
First time quality-conscious translation and interpretation ensured. Competitive rates. Timely delivery
Account type
Freelance translator and/or interpreter
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
English to Russian - Rates: 0.07 - 0.10 USD per word / 40 - 60 USD per hour Russian to English - Rates: 0.07 - 0.10 USD per word / 40 - 60 USD per hour
English to Russian: If your business declines it is better to use Breweries business experience. We invite you to Canada Breweries. General field: Marketing Detailed field: Advertising / Public Relations
Source text - English If your business declines it is better to use Breweries business experience. We invite you to Canada Breweries.
From 1990 to 2000 one of the leading Canada Breweries with weak positions on the HORECA market decided to press the competitors and increase their sales volume. This was taken very seriously. For details we asked Eric Dingman, the Principle of Yamenow Associates. His company is a European consulting practice based in Brussels working for UK, Continental and North American clients. Practice focused on Business transformations in B2C businesses, Business development and Go to Market Strategy. Eric was a head of the team which successfully solved the Canada Breweries problem.
Canada is a far North Country. We do not often hear news from that region. To observe the vast expanses of Canada market we looked at the period from 1990 to 2000 when 80% of sales volumes are sold through retail where more than half is still government controlled retail outlets which allow limited merchandising and promotion. 20% of sales volume is sold through HORECA channel, with a declining trend over the 1990’s and early 2000’s within that more than 60,000 outlets in Canada. The Key Account are chains of multiple outlets, national or regional, with central headquarters – sometimes franchised ownerships or corporate, sometimes food oriented other times beverage.
For the Canadians the brand Labatt Breweries owned by world #1 InBev is quite known and one of the most favorite beer brand.
Information: InBev is a true global brewer, with leading positions in the Americas, Europe and Asia, and is ranked No. 1 or No. 2 in over 20 key beer markets around the world - more than any other. InBev is a publicly traded company headquartered in Belgium, and its origins date back to 1366. InBev's strategy is to continue to strengthen its significant positions in the world's major beer markets through organic growth, world-class efficiency, targeted acquisitions, and by putting its consumers first. InBev was formed in 2004 when Interbrew and Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) combined to create what is now the world's largest brewer, by volume, selling 202 million hectoliters (hl) of beer and 31.5 million hl of soft drinks in 2004 (pro forma figure for InBev plus AmBev).
Going right - you invest, going left - you find friends…
Labatt Breweries was a close #2 brewer in Canada with the leading brewer Molson (of Molson Coors) each with approximately 41% of total Canada Beer volumes. Historically Labatt had lagged Molson in the HORECA channel and especially in Key Accounts HORECA.
Each company had their own approach. Moslon’s approach had been three fold: 1) leverage a strong capable team of seasoned sales professionals focused on building lasting relationships with the owners, operators of these Key Accounts(little/no turnover); and 2) invest more per hector litre on Key Accounts than other HORECA or Retail. 3) Ensure consistency of approach over time, this investment took place in the form of ‘relationship activities’ (e.g. trips, entertainment, gifts) and support for the Key Account operations (e.g. bar equipment). Rules in Canada are set at provincial jurisdiction – but generally both types of investment by Molson where considered “grey” or even “black” activities at the time.
Molson recognized, more than Labatt that these Key Accounts were important because consumers not only purchased but also consumed at these customers. This meant the real consumer experience took place at these customers. The consumer relationship with the brand began here! This customer’s ability to provide consistent access and presentation of national beer brands was superior to other HORECA or retail channels. It was made even more compelling by the fact that through the 1990’s, Key Accounts were growing their share of total HORECA (% of outlets, sales volumes and margin pool).
The Labatt approach up to this time was to invest more in independent HORECA accounts where historically Labatt had been strong Furthermore; it was believed that this segment required a lower investment. As a result Labatt did not invest money or best people into the Key Account HORECA segment. As a result Labatt often had less capable sales leaders in these roles, changed the team frequently, and did not have a competitive investment with Molson. Understandably Labatt share within Key Account HOECA continued to decline through this strategy.
A Need for Change:
In the late 1990s, and early 2000 a new leadership team in National Sales and marketing worked recognized this was a significant weakness for both sales (volumes within a growing segment) and marketing (access to key consumers, in a consistent, controllable environment). Together a team was created to develop a strategy to win back this important segment.
“The team was made up of the key account sales which were about 15 sales professionals, - Eric Dingman says, - the team that had an Insight team, which was about 4 people with sales analysis, research backgrounds, and a Customer Marketing team of 6 people who were professional marketing, promotions people with brand and channel management experience. This team would identify the customers “needs” through an assessment and dialogue with the customer, develop programs and then align with customers. The whole team was also supported by promotion agencies that were doing detailed development of the programs, and then the whole team was supported in execution by the Labatt Field Sales organization”.
As simple as matreshka.
This new strategy was built around one important ‘strategic realization’ and three important insights:
o The strategic realization was that as Molson had built strong personal relationships with these key Accounts and also invested large sums of money over years helping the customers simply finance their businesses; Labatt could not hope to offer more money or build better relationships. Labatt needed a different strategy which offered something more important to these customers.
How this would work in practical terms? Eric Dingman shared his experience with us. “When we were selling to a customer, we assigned a team of 10 people. One would form the team to sell one big customer (for example Boston Pizza). The team would be led by a senior Key Account sales person, and supported heavily by one research analyst and one marketing manager. The three of them would build the relationship with customer and define the steps and deliverables in the sales discussion. The team would bring in other people from within Labatt including select Sales managers from across the country that were familiar with the customer, we would often bring in the president of the company, we would bring in myself, as a head of marketing, some times we would bring in finance people to help them. One time we even brought the IT department to help them, so that the system problems the customer had could be fixed and allow them and us to do a better job measuring the results. So we would try to find other forms of value making the sales program successful.
This was built around three specific insights:
1) the fact that as businesses these Key Account customers were more sophisticated; they understood consumers and were experimenting with new ways to attract them to their bars and restaurants; to increase spending per visit, etc. These Key Accounts also had more complex operational issues than independent small accounts (e.g. staff training and retention, supply chain, menu planning, purchasing, IT/IS, etc); they were interested in help with these issues.
2) Labatt marketing had made large investment in “promotional properties” (e.g. the right to use National Hockey League, National Football League, major Music events) to support their brands, but generally these properties had not been effectively leveraged with Key Account HORECA (brewers took the same programs to HORECA independent as to Key Account);
3) The sales team assigned to these customers needed to be able to understand the customers business in more detail(depth/breadth) and then apply more unique custom solutions to helping them grow their business (and with that grow Labatt business and customer value ).
How do you distribute the campaign budget in shares?
We would decide that with two decisions, - says Eric, - one decision was about the size of the Key Account customers. If ones had 200 outlets and the other had 50 outlets that would create different investment in total. But the important thing was if they had 200 outlets but they were a restaurant business and they didn’t sell very much beer, but another customer had 100 outlets but they were a bar and drinks business and they sell a lot more beer per outlet, we would really look at a beer volume as the key decision in the investment level.
The other consideration we made was the size of traffic and demographic profile of the customer – in other words we would also look at the total size 100 outlets, because that was about consumer traffic. We would evaluate on how many of the right type of people go through those bars every month – that is consumer traffic and media value of those outlets.
Those are the two measurements would define the value of a specific customer opportunity overall. So a customer says: I’ve got 200 outlets, I sell that much beer, and I have a large traffic of 20-30 year old consumers. We would put a high value for what we call a “Media Value”, in other words access to those consumers and we put a value on the beer volume we can sell there. Then we together would say: the sum of the sales value and media value that a specific Key Account could offer us if we worked with them would allow us to set an investment level commensurate with the opportunity. With that “hypothetical” investment level we would then create a program for that customer to address their specific business objectives and we would “sell” it to them. It is really important to know that these “calculations” and proposals were discussed fairly openly wit the customers – there was a high level of transparency in the “selling process” which was “proof” to them that we were professional, honest and serious about building their business and ours.
Labatt says: Go for it!”
As a result of these decisions, Labatt introduced a new strategy towards key Accounts in early 2000s which offered these customers a different proposition:
1) Labatt would conduct a needs assessment of their business, and understanding its overall business goals and challenges, propose a program of activity involving whichever of the Labatt portfolio of 20 brands made sense. The brands and the customer would be supported through a 12 month-long “Program calendar” of activities relevant to the brands and the customer designed to address the needs.
o For example, if generating customer traffic with males on Monday nights was a goal, a program of Budweiser “Watch the Game Here” (National Football League) might be proposed for Mondays from Sept-Dec.,
o while if Lunch traffic on Fridays was a goal then a program with Labatt Blue Light (then the leading Light beer in the portfolio) celebrating early start to weekends would be proposed for Weekday lunch times from April-June.
o If the customer was in an aggressive expansion mode, then staff acquisition, training and retention strategies were developed/shared that enhanced the customers current practices
o When the Program Calendar was completed the customer had a commitment of activities throughout the year, pre-planned and could then manage other suppliers’ activities around Labatt’s commitments giving Labatt preferred position.
o Through this approach Labatt implemented many innovative programs, worked closely with these customers and won their respect for helping actually grow the customer’s business rather than simply making grey payments to defer or reduce customer’s costs.
This is what Eric told us about main project issues and solutions:
“When we started we had 20% of the Key Account. When we finished we had 75% of the Key Account. But in the first year we only won a quarter of the game, in the second year we won 70% of the game, and the reason was that a lot of the customers were saying: we like your ideas about research, and insights, about better programming, about helping the customer grow his business (i.e. Traffic), but we are used to getting cash and that helped us pay our costs so we don’t want to give that up”. So a lot of customers really had a hard time changing their behavior. So we made a lot of presentations in the first year that didn’t win us the customer until the second year. We didn’t win in the first discussion, or even the second or third discussion. Eventually most of the important customers have finally come to work with Labatt because of this approach, but not everything was easy”.
2) It is also important to note, that for this to work, Labatt needed to assign many of its best sales professionals to these key Accounts.
o A team of marketers was also created dedicated to supporting the new Key Accounts sales team whether with sales presentations, needs assessment or development of the program.
o Also a team of research and sales analysts was created to support – not only providing analysis of customers and the sales to Sales team, but also providing insights directly to the Key Account customers as part of a real partnership approach to business.
We would do a couple of things. – Eric tells us. - We would look at the customers own data, and then we would look at the Labatt sales data – this meant looking at the customers total food and beverage sales, within that alcohol sales, within that total beer sales, Labatt and competitors. We would look at consumer traffic data, we would look at any data that they had to understand their sales by time of day, day of week, what types of consumers bought what, did beer get purchased with food or alone, etc. We would then take the Labatt own proprietary data sources, volume metric sales data for the whole market, so if we were looking at the customer 50 outlets in the product of Québec, we would be looking at all Quebec trading data and analyze the marketplace as well as the customer to try to develop opportunities. We would then also do consumer tracking, which we didn’t do just for that customer but we did consumer tracking on ongoing bases, and we would sometimes go do extra question in the consumer tracking directly relevant to that customer’s problem. Let’s say a customer from Western Canada. They always had a big bar business and a big restaurant business under one restaurant concept. But in Quebec they had a restaurant business but couldn’t get the bar business to grow. And they don’t understand why Quebec consumers are not considering them as a bar. So we can take our consumer tracking in Quebec and add some other questions in there about attitudes, about this customer specifically, about drinking in bars in and around the near location. By doing this we brought them answers to important questions that would help them grow. It cost us less and gave them value other suppliers were not offering. It gave us credibility and helped us win even more of that customers business. It helped our team understand the customer’s business better which meant we could develop better programs for them. It also gave our research team deeper insights into the business which helped us in other ways to develop more relevant brand programs, etc.
Information: The agency that was supporting the training program was called “echo advertising”, and a company “marketing promotion group” in Canada. They were both agencies that specialized in channel brand activation, and they both had many large clients in Canada such as Procter Gamble, mobile phone Company, big banks, they developed many programs for many companies.
3) And lastly, a real “Partnership Focus” where long term targets were agreed based on goals, and programs and investment levels (people and programming) were linked to achievement of volume hurdles. Where these results were overachieved investment levels would also increase by both Labatt and the Key Accounts to the mutual benefit of both businesses.
What was a Return on investment in project?
“I don’t remember the specific return on investment, but the measures which I remember are the number of customers whose business we won; for example we presented to over 30 different Key Account groups in Canada and we won 90% of the presentations we made over the two years – one measure would be that. The other measure is our spending per unit of sales. Before the new strategy, we spend very little money on a small number of Key Accounts. After winning so many new customers we trebled the amount investment, so if we’ve been spending two million dollars before, we would probably spend 8 or 9 million dollars by the time we had implemented this program. But we had five times the volume. So our spending per sales unit was actually down. And also important is that we won the opportunity to work with these Key Account (100’s of outlets) to build our brands. So I would say ROI had changed from a negative one to a positive one as a result of this program.
What was unique about what we did was not that we were the first people who did promote beer in the bar besides t-shirts or prizes, what was unique was that we developed a 12 month program of activity that was committed up front. We leveraged properties that we bought, you know like footballs and we created programs around those things in those customers that you can only experience with those customers, only in Boston Pizza you can find the Budweiser NFL Monday Football program from Labatt. The third part was that the program was designed not to sell more Bud at Molson, it was designed to solve the customers concerns: which is other more consumer spending per visit or more consumer traffic or what ever so they were designed to solve a customer business problem using our skills, resources. A real partnership approach”.
Results:
It is fair to say that as a result of this approach Labatt won many of the most important Key Account HORECA customers in Canada over an aggressive two year campaign. New customer acquisition success rate was over 90% on sales presentations over 2 years. Subsequent sales revenues and consumer traffic performance was positive for customers, and also for Labatt with volumes and revenues from this business increase over prior years. And perhaps most impressively from Labatt view was the fact that actual investment $/hector litre for these accounts improved over the 3 years from start of this program due to the increase in volume it drove and the much more factual, performance orientation of the investment decisions.
What niche is Labatt at now?
“I have not been living in Canada for two years; - Eric Dingman says. - What I remember is that Labatt has about 40% of the key account market. For example and these are directional figures - Before there were 100 customers in Canada that are HORECA chain account or key account, before we had 20 customers and the other 80 didn’t do business with us. When we got to 70 customers what that meant was if we had a 100 % of their business, if we had the leading condition in their business so that drove our share market in that segment from low 20% to high 50%. We see it comes down a little bit because of course Molson changed their strategy as well.
By the way as far as both of those companies are still struggling for their share they both participated in 2006 annual Gala Globes Event organized by MAAW and their projects won higher awards (Labatt was awarded with the Globe and Molson was awarded with Silver).
Translation - Russian Не кочегары мы, не плотники, а пивовары мы для HoReCa.
Для того чтобы поднять свой бизнес, пивовары из Канады поднимали бизнес HoReCa.
Если ваш бизнес в сегменте HoReCa приходит в упадок, стоит обратиться за опытом к бизнесу пивоваров. Приглашаем вас на прием к канадским пивоварам.
С 1990 по 2000 годы один из ведущих пивоваров Канады, имеющий слабые позиции на рынке HoReCa, решил потеснить конкурентов и увеличить объем своих продаж. К этому вопросу компания подошла очень серьезно. О том, как это было, любезно рассказал нам Эрик Дингман, Директор Yamenow Associates. Его компания – это Европейская консалтинговая практика, основанная в Брюсселе. Компания работает для клиентов из Великобритании, Северной Америки и Континента. Практика фокусирует свое внимание на трансформации бизнеса в B2C Business, Business development и стратегии Go to Market. Эрик возглавлял команду, успешно решившую задачу пивоваров из Канады.
Дело было на рынке.
Канада. Далекая северная страна. Не так часто мы слышим новости из этого региона мира. Если вкратце обозреть просторы канадского рынка в период с 1990 по 2000е годы, то 80% объема продаж реализовывалось через розничную торговлю. Правительство Канады на тот момент контролировало более половины розничных торговых точек, тем самым позволяя лишь ограниченную торговлю и продвижение. При этом 20% объема продаж приходилось на канал HoReCa, имеющего тенденцию к спаду в конце 90х начале 2000х годов. В те, не такие уж далекие времена, в Канаде существовало более 60 000 торговых точек. Сразу хочется сказать, что Ключевые Клиенты - это сеть многочисленных торговых точек. Они могли быть национальными или региональными, с центральным управлением – иногда это могла быть франшиза, а иногда - корпоративное владение. Некоторые Ключевые Клиенты пивных поставщиков были ориентированы на продукты питания, а другие – на напитки.
Для канадцев торговая марка Labatt Breweries является достаточно известной и одной из любимой маркой пива. Она принадлежит компании InBev, компании №1 в мире.
Для справки: InBev – это истинно мировой пивовар, занимающий лидирующие позиции в Америке, Европе и Азии и котирующийся на рынке как компания №1 или №2 среди более чем 20 ключевых маркетеров пива по всему миру. InBev – это публичная торговая компания, с головным центром в Бельгии, которая начала свою деятельность еще в 1366 году. Основная стратегия InBev заключается в том, чтобы продолжать укреплять свои значительные позиции на мировом рынке пива посредством естественного роста, эффективности мирового класса, нацеленного захвата, и главное, считает InBev, необходимо ставить клиента на первое место.
InBev была образована в 2004 году, когда Interbrew и Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) соединились и образовалась самая крупная мировая пивоваренная компания, объем продаж которой в 2004 составил 202 миллиона гектолитров (hl) пива и 31,5 миллионов hl безалкогольных напитков.
Направо пойдешь – деньги вложишь, налево пойдешь, - друзей обретешь…
Labatt Breweries был пивоваром №2 в Канаде, где лидировал пивовар Молсон (Molson Coors). Каждый из них производил приблизительно 41% от общего объема Канадского Пива. Так уж сложилось исторически, что Лабатт отставал от Молсона по каналу HORECA, а, в особенности, по Ключевым Клиентам HORECA.
Каждая из этих компаний имела свои подходы к Ключевым Клиентам HORECA. Подходы Молсона имели три направления: 1) использовать в качестве рычага сильную, способную команду опытных профессионалов продаж, сосредоточенных на построении продолжительных взаимоотношений с владельцами, руководителями Ключевых Клиентов; 2) инвестировать или, иначе говоря, поставлять больше гектолитров (100 литров) ключевым Клиентам, чем другим HORECA или розничной торговле; 3) обеспечить последовательность, устойчивость подхода в течение всего времени, это инвестирование заключалось в развитии взаимоотношений с помощью различных мероприятий (например: развлечения, подарки), а также в поддержке Ключевого Клиента (например: поставка оборудования для баров). Правила в Канаде, установленные в местной юристдицкии, гласят, что по закону выдача наличных денег клиенту для бизнеса является нелегальной. В целом, оба типа инвестиций Молсона, считались в то время «серыми» или даже черными, то есть нелегальными в соответствии с этими правилами.
Молсон, в отличие от Лабатта, осознавал важность Ключевых Клиентов. Конечные потребители не только покупали, но также потребляли продукт у этих клиентов. Это значило, что реальный потребительский опыт имел место у этих клиентов. Взаимоотношения между потребителем и брендом начинались тут же. Эта покупательская способность предоставлять постоянный доступ к национальному брэнду пива, а также его постоянная презентация, были основополагающим для других каналов HORECA или каналов розничной торговли. Это стало скорей даже вынужденным, так как фактически в 1990 годах Ключевые Клиенты увеличивали свою долю общей HORECA (% торговых точек, объем продаж и чистая прибыль).
Подход Лабатта до этого момента заключался в том, чтобы больше инвестировать в независимых клиентов HORECA, и исторически сложилось, что Лабатт мог себе это позволить. Более того, в том время считалось, что этот сегмент рынка не требовал больших капиталовложений. В результате Лабатт не инвестировал деньги ни в человеческий фактор, ни в Ключевых Клиентов сегмента HORECA. В результате у Лабатт были менее способные лидеры продаж, состав команды часто менялся, его инвестиции были не сопоставимы с инвестициями Молсона. Становится понятным, почему, используя эту стратегию, доля рынка Лабатт в рамках Ключевых Клиентов HORECA продолжала падать.
Необходимость в переменах.
В конце 90х начале 2000х годов у Лабатт заработала новая команда лидеров Национальных Продаж и маркетинга, которая понимала, что было слабым местом Лабатт как в продажах (объемы в рамках растущего сегмента), так и в маркетинге (доступ к ключевым клиентам). Очень важно было добиться того, чтобы бизнес воспроизводился точно во всех торговых точках. Для этого необходимо было наладить контроль. Поэтому была создана команда, которая смогла бы придумать стратегию для завоевания этого важного сегмента рынка.
«Команда была сформирована из продавцов ключевого клиента, куда входило около 15 профессионалов по продажам, – говорит Эрик Дингман. - Команда, у которой была команда по поиску инсайтов (идеи для привлечения потребителей), где было примерно 4 человека по анализуу продаж, предварительным исследованием, и команда Клиентского Маркетинга, состоящая из 6 человек, профессионалов в области маркетинга и промоушна и имеющих опыт управления брендами и каналами. Эта команда определяла «нужды» клиента посредством оценки и диалога с клиентом, разрабатывала программы и затем действовала заодно с клиентом. Вся команда также имела поддержку со стороны промоагентств, которые в свою очередь занимались детальной разработкой программ, а также имела поддержку в выполнении со стороны организации Labatt Field Sales (Полевые Продажи Лабатт)»
Все просто, как матрешка.
Новая стратегия была построена вокруг одной важной «стратегической реализации» и трех важных открытий:
o Реализация стратегии заключалась в том, что, в то время как Молсон налаживал прочные личные взаимоотношения с ключевыми Клиентами, а также, в течение нескольких лет, вкладывал большие суммы денег в финансирование их бизнеса в качестве простой помощи; Лабатт не мог себе позволить этого. Он нуждался в стратегии другого характера, в стратегии, которая предлагала бы этим клиентам что-то более важное.
Как это работало с практической точки зрения? Эрик Дингман поделился своим опытом: «Когда мы продавали клиенту, мы назначили команду из 10 человек, каждый из которых формировал команду для продажи одному крупному клиенту (например, Boston Pizza). Лидером команды был главный человек по продажам Ключевого Клиента, у команды была серьезная поддержка со стороны одного аналитика по исследованиям и одного менеджера по маркетингу. Эти трое выстраивали взаимоотношения с клиентом, и определяли шаги в дискуссии по продажам. Эта команда приглашала других людей из Лабатт, включая отобранных менеджеров по продажам, которые приезжали с другого конца страны. Эти люди были знакомы с клиентом. Мы также приглашали президента компании, я лично приезжал, (в то время я был главой маркетинга), иногда мы приглашали финансовых людей в помощь команде. Однажды мы даже пригласили им в помощь отдел IT, чтобы в случае проблем с системой и у клиента и у нас была бы возможность быстро исправить положение и успешно произвести все необходимые измерения результатов. Все это способствовало успеху программы продаж».
Это достигалось с помощью трех определенных открытий:
1) Это факт, что в бизнесе клиенты Ключевых Клиентов имели больше опыта; они понимали потребителей и экспериментировали с новыми способами привлечения их в свои бары и рестораны; чтобы увеличить расходы за посещение, и т.д. К тому же Ключевые Клиенты чаще сталкивались со сложными рабочими проблемами, чем независимые малые клиенты (например: обучение персонала и его удержание, канал поставок, снабжение, информационные технологии IT, информационные системы IS, и т.д.); им (ключевым клиентам) необходима была помощь в решении этих проблем.
2) Маркетинг Лабатта инвестировал ощутимые средства в «промо ресурсы» для поддержки своих брендов (например: право использовать Национальную Хоккейную Лигу, Национальную Футбольную лигу, основные Музыкальные события), но в целом эти ресурсы не использовались Ключевыми Клиентами HORECA как эффективные рычаги (пивовары предложили те же программы как независимым HORECA так и Ключевым Клиентам).
3) Команде продаж, работающей непосредственно с клиентами, необходимо было понять их бизнес более детально (глубина/размах), а затем применять более уникальные клиентские решения, чтобы помочь клиентам поднять их бизнес (а за одним и бизнес Лабатт).
Каким образом формировался бюджет кампании?
«Мы принимали решение по этому вопросу, рассматривая две причины, - говорит Эрик Дингман, - Первое, на что мы обращали внимание – это размер бизнеса клиентов Ключевого Клиента. Для владельцев 200 торговых точек и для владельцев 50 торговых точек размер инвестиций будет различный. Но это было не самое важное. Предположим, у клиентов было 200 торговых точек, в основном ресторанный бизнес и пива они продавали очень мало. Другие клиенты имели 100 торговых точек (бизнес баров и напитков), и пива они продавали гораздо больше. На самом деле мы больше смотрели на объем продаж пива в качестве решающего момента на уровне инвестиций.
Следующее что мы рассматривали – это размер трафика и демографические сведения о клиенте - другими словами мы вновь рассматривали клиента с сотней торговых точек, потому что там был потребительский трафик. Мы определяли количество нужного типа людей, приходящих в эти бары каждый месяц – это потребительский трафик и media стоимость этих торговых точек.
Эти два показателя определяли стоимость определенной возможности клиента в целом. Например, клиент говорит: у меня есть 200 торговых точек, я продаю столько-то пива, у меня большой трафик потребителей в возрасте от 20 до 30 лет. Мы придавали большое значение тому, что мы называем «media стоимость», другими словами доступ к этим клиентам, и мы назначали цену на объем пива, которое мы могли продать там. Затем совместно мы обсуждали следующее: сумма стоимости продаж и media стоимость, которые мог предложить нам определенный Ключевой Клиент в случае, если мы работаем с ними, позволит нам установить уровень инвестиций соизмеримый с возможностью. Основываясь на этом «гипотетическом» уровне инвестиций мы разрабатывали программу для этого клиента для того, чтобы предпринять действия по поводу определенных целей бизнеса, и продавали эту программу им. Очень важно понять, что эти вычисления и предложения обсуждались честно и открыто с клиентом – уровень прозрачности «процесса продажи» был очень высок. Это было своего рода доказательством нашего профессионализма, честности и серьезности в отношении построения бизнеса клиента и нашего бизнеса».
Лабатт сказал: «Поехали!»
В результате этих решений в начале 2000 годов Лабатт представил новую стратегию в отношении ключевых Клиентов, которая предлагала этим клиентам различные проекты:
1) Лабатт проводил по необходимости оценку их бизнеса и помогал определять цели и проблемы этого бизнеса. Предложил программу действий, включающую любой бренд из своего портфолио, содержащего более 20 брендов заметных на рынке. Для поддержки бренда и клиента была создана специальная программа мероприятий под названием «Календарная программа», рассчитанная на 12 месяцев. Эта программа помогала решить важные задачи, стоящие перед брендом и клиентом.
o Например: для того, чтобы увеличить трафик мужского населения, пивовары предлагали программу под названием «Смотри Игру Здесь» (игру Национальной Футбольной Лиги) и мужчины могли приходить каждый понедельник вечером с сентября по декабрь и смотреть игру.
o Для того чтобы увеличить трафик в обеденное время по пятницам, в силу вступала программа со Светлым Голубым Лабаттом (лидирующая в то время Светлое пиво из портфолио Лабатта). Эта программа предлагала отметить скорое приближение выходных, и начинала работать с апреля по июнь.
o Если клиент был в стадии экспансии, тогда разрабатывались и использовались стратегии завоевания, обучения и удержания сотрудников, что в свою очередь способствовало росту клиентов.
o Когда Календарная Программа была «сверстана», у клиентов была заранее спланированная программа мероприятий на весь год, что позволяло им проводить мероприятия с другими поставщиками Лабатт и они могли управлять другими активностями поставщиков вокруг обязательств Лабатта, отдавая Лабатту предпочтение.
o С помощью данного подхода Лабатт осуществил много инновационных программ, работал непосредственно с клиентами и добился их уважения, так как фактически помог своим клиентам поднять их бизнес, а не просто совершать серые платежи, чтобы отсрочить или уменьшить издержки клиента.
Вот что поведал Эрик Дингман об основных проблемах проекта и их решениях:
«В начале мы работали с 20% Ключевых Клиентов. Когда мы финишировали, мы работали с 75% Ключевыми Клиентами. В первый год мы отыграли лишь четверть игры, во второй год – 70% игры. Причина заключалась в том, что некоторые клиенты говорили: нам нравится ваша идея по поводу исследований, по поводу осознания, по поводу улучшения программы, что вы помогаете клиентам развивать их бизнес (т.е. трафик), но мы привыкли поучать наличные, что позволяло нам оплачивать свои расходы. Мы не хотим от этого отказываться.
Поэтому многим клиентам с трудом удавалось изменить свое отношение и поведение. В первый год нам пришлось провести большое количество презентаций, причем это не помогло нам завоевать клиента вплоть до второго года работы. Мы не добились успеха ни при первых переговорах, ни даже при вторых или третьих переговорах. В конце концов, большинство важных клиентов стали работать с Лабатт благодаря этому подходу, но не все было легко и просто».
2) Важно также отметить, что для того, чтобы это сработало, Лабатту необходимо было подключить многих из своих лучших профессиональных продавцов к этим ключевым Клиентам.
o Также была создана команда маркетеров, которая посвятила себя тому, чтобы поддержать новую команду продавцов Ключевых Клиентов, были ли это продажные презентации, или возникала необходимость в оценке или развитии программы.
o Также для поддержки была создана команда исследования и команда аналитиков продаж. Они не только обеспечивали анализ клиентов и продаж для команды Продаж, но также предоставляли эту информацию напрямую Ключевым Клиентам как часть реального партнерства в бизнесе.
«Мы занимались двумя моментами, – рассказывает Эрик, - мы смотрели на собственно данные клиента, затем мы смотрели на данные продаж Лабатт – это означало посмотреть на клиентские продажи еды и напитков, в том числе продажи алкогольных напитков и все продажи пива Лабатт и конкурентов. Мы смотрели на данные клиентского трафика, мы смотрели на любые данные, помогающие им понять информацию о продажа за промежуток времени в день неделю, какой тип покупателя что покупал, покупали ли пиво с едой или отдельно. Затем мы брали источники частных данных Лабатт, данные по метрическому объему продаж всего рынка. Если мы смотрели на 50 торговых точек клиента в Квебеке, мы смотрели на данные всей торговли Квебека и анализировали как рынок, так и клиента, для того чтобы попытаться найти возможности. Мы также занимались исследованием потребителя, и делали это не просто для клиента. Мы исследовали потребителя на постоянной основе, и иногда мы задавали дополнительные вопросы в исследовании потребителя, напрямую относящиеся к проблемам покупателя. Предположим клиент с запада Канады. У них всегда был развитый барный бизнес и развитый ресторанный бизнес, имеющий одну концепцию ресторана. Но в Квебеке у них был ресторанный бизнес, а барный бизнес не развивался. Мы исследовали потребителя в Квебеке и добавляли некоторые другие вопросы в исследование, например, на счет отношения, на счет именно этого покупателя, на счет выпивки в близлежащих барах. Поступая таким образом, мы заполучали ответы на важные вопросы, которые помогли им развиваться. Нам это не много стоило, зато им мы дали ценность, которую другие поставщики не предлагали. Тем самым мы завоевали доверие, и это помогло нам завоевать еще больше из бизнеса этого клиента. Это помогло нашей команде понять бизнес клиента лучше, а это значило, что мы могли разработать для них более качественные программы. Это также позволило нашей команде глубже заглянуть в бизнес, что помогло нам использовать другие способы для разработки более значимых программ брендов и т.д».
Справка:
Агентство, которое поддерживало обучающую программу называлось “echo advertising”, а также компания “marketing promotion group” в Канаде. Эти два агентства специализировались в активации каналов бренда. Оба этих агентства работали с крупными клиентами в Канаде. Такие как Procter Gamble, компании мобильных телефонов, крупные банки. Они разработали много программ для большого количества компаний.
3) И последнее, Реальный «Партнерский Фокус», где долгосрочные цели были согласованы, основаны на целях, и программах и уровнях инвестиции (люди и программы), были связаны с достижением минимально допустимых (заранее согласованные) объемов реализации. Когда эти результаты были перекрыты, уровни инвестиций также увеличились с помощью как Лабатта так и Ключевых Клиентов к обоюдной выгоде обоих бизнесов.
Возникает вопрос, каким был возврат по инвестициям в проект?
Эрик Дингман ответил следующим образом: «Я не помню точную цифру ROI, но я помню показатели количества клиентов, чьи бизнесы мы выиграли. Например, мы провели презентации более чем для 30 различных групп Ключевых Клиентов в Канаде, и мы выиграли 90% из всех презентаций, которые мы провели в течение двух лет – это один показатель. Другой показатель – наши затраты за единицу продаж. Перед тем, как использовать новую стратегию, мы потратили небольшие деньги на малое количество Ключевых Клиентов. После завоевания такого большого количества новых клиентов мы утроили сумму инвестиций. Например: до стратегии мы потратили два миллиона долларов. К тому времени, как мы осуществили эту программу, мы затратили, положим, 8-9 миллионов долларов. Но наш объем увеличился в пять раз. Наши затраты на единицу продажи в действительности снизились. Также важным является то, что у нас появилась возможность работать с этими ключевыми клиентами (сотни торговых точек) и создать свои бренды. Таким образом, я бы сказал, что в результате этой программы показатель ROI изменился с отрицательного на положительный.
Мне хочется остановиться на том, что было уникального в том, что мы сделали. Дело не в том, что мы были первыми, кто продвигал пиво в барах. Мы разработали 12 месячную программу действий, выполненную от и до Мы использовали в качестве рычагов ресурсы, которые купили. Вы помните - Национальная Футбольная Лига и т.д. Мы разработали программы, включающие в себя эти ресурсы, с участием непосредственно клиентов и только с этими клиентами. Только Boston Pizza предлагала Budweiser от Лабатт вкупе с программой футбольного матча NFL по понедельникам. Еще один уникальный момент. Программа была создана не для того, чтобы продать больше Budweiser у Молсона, она была создана для решения проблем самого клиента: чтобы потребитель тратил больше за один свои визит, или потребительский трафик, - все что угодно. Программы были созданы для того, чтобы решить проблемы бизнеса клиента, используя при этом наши навыки, ресурсы. Подход реального партнерства».
Результаты:
Будет честным сказать, что в результате этого подхода Лабатт вернул многих самых важных Ключевых Клиентов HORECA в Канаде в течение двух настойчивых лет кампании. Новая оценка успеха в завоевании покупателей была более 90% на презентациях продаж за 2 года. Последующие доходы от продаж и трафика потребителей были положительными для клиентов и также для Лабатта с объемом и доходом от этого увеличения бизнеса по сравнению с предыдущими годами. И возможно самым впечатляющим на взгляд Лабатт был тот факт, что действительные инвестиции в долларовом исчислении $/hector litre (доллары на гекталитр) для этих клиентов улучшились за последние 3 года с начала программы, фактически за счет ориентации исполнения на инвестиционные решения.
Какую нишу занимает Лабатт сейчас?
«Я не живу в Канаде вот уже более двух лет, - говорит Эрик Дингман, - но я помню, что Лабатт владел примерно 40% ранка ключевого клиента. Например, непосредственные данные: прежде существовало 100 клиентов в Канаде, которые относились к ключевым клиентам HORECA. На тот момент у нас было 20 клиентов. Другие 80 не хотели иметь с нами дела. Затем мы работали уже с 70 клиентами. Далее идут простые расчеты. Если бы у нас было 100% их бизнеса, если бы мы имели лидирующее положение в их бизнесе, наша доля рынка в этом сегменте поднялась бы с нижней отметки в 20% до высшей отметки в 50%. Сейчас эти показатели немного снизились, так как Molson также изменил свою стратегию».
К слову будет сказать, что так как обе эти компании по прежнему ведут активную борьбу за свою долю рынка, в 2006 году на Ежегодном Событии Гала Глобс, организованной MAAW, проекты по этим маркам были удостоены высших наград (Лабатт получил высшую награду Globe, а Молсон – серебряную награду).
Russian to English: П О Р Я Д О К П Р О Ж И В А Н И Я В Г О С Т И Н И Ц Е General field: Other Detailed field: Tourism & Travel
Source text - Russian УТВЕРЖДАЮ:
Директор Филиала ОАО «Интурист Отель Групп» -
Гостиница «Октябрьская»
__________________В.Г.Бабушкин
«01» февраля 2007 г.
П О Р Я Д О К П Р О Ж И В А Н И Я В Г О С Т И Н И Ц Е
1. Настоящий Порядок проживания разработан в соответствии с Правилами предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации утв. Постановлением Правительства РФ от 25.04.1997 г. №490, ФЗ «О защите прав потребителей».
2. Оформление проживания Потребителей, прибывающих и убывающих из гостиницы, осуществляется круглосуточно.
3. Для всех Потребителей устанавливается Единый час заезда в номерной фонд гостиницы: 14-00, единый час выезда 12-00 и единый расчетный час 12-00. (Сутки проживания исчисляются с 14-00 одних суток(Единый час заезда) до 12-00 других суток (Единый расчетный час). С 0-00 до 14-00 заселение в номерной фонд гостиницы не осуществляется в связи с проведением уборочных и технических работ.
4. По запросу потребителя ему могут быть оказаны дополнительные платные услуги согласно утвержденным прейскурантам, в том числе: «Заезд в номер до установленного единого часа заезда (с 0-00 до 06-00)», и «Заезд в номер до установленного единого часа заезда (с 06-00 до 14-00)».
5. По запросу потребителя для детей до 3 лет предоставляется дополнительное спальное место (детская кроватка/раскладная кровать) в номере потребителя без дополнительной оплаты. Дети от 3 до 14 лет включительно размещаются на дополнительной кровати с оплатой стоимости завтрака и стоимости дополнительного комплекта белья. Место для ребенка старше 14 лет оплачивается в полном объеме.
6. Потребитель обязан оплатить оказанные гостиницей основные и дополнительные услуги.
7. Плата за основные и дополнительные услуги взимается в соответствии с Положением о порядке расчетов в гостинице «Октябрьская».
8. Без дополнительной оплаты предоставляются услуги, предусмотренные Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ.
9. Потребитель обязан:
• Соблюдать установленный порядок проживания в гостинице, правила пожарной безопасности и санитарные нормы,
• Бережно относиться к имуществу гостиницы,
• Курить только в установленных для этого местах,
• Корректно относиться к персоналу гостиницы,
• Сдавать громоздкие вещи в камеру хранения гостиницы,
• При уходе из номера закрывать дверь,
• Иметь при себе «Карту гостя»,
• Сдать «Карту гостя» дежурному администратору при выезде из гостиницы.
10. Потребителю запрещено
• Передавать карту гостя и ключи от номера посторонним лицам,
• Оставлять гостей одних в номере,
• Проносить на территорию гостиницы взрывчатые, ядовитые и легковоспламеняющиеся вещества, оружие,
• Выносить из номеров принадлежащее гостинице имущество,
• Переставлять мебель в номере,
• Проживание в номере с домашними животными,
• Шуметь, нарушать отдых проживающих в гостинице, производить действия, нарушающие общественный порядок и спокойствие граждан.
11. Запрещено нахождение на территории гостиницы посторонних лиц до 24-00 без регистрации у сотрудника службы безопасности гостиницы и после 24-00 до 6-00 без оплаты проживания,
12. В случае порчи имущества гостиницы, с причинителя ущерба взимается штраф согласно прейскуранту.
13. Гостиница в соответствии со ст.925 ГК РФ не несет ответственности за утрату денег, иных валютных ценностей, ценных бумаг и других драгоценных вещей, не принятых гостиницей на хранение либо не помещенных в сейф гостиницы.
Гость, обнаруживший утрату, недостачу или повреждение своих вещей, обязан без промедления заявить об этом администрации гостиницы. В противном случае гостиница освобождается от ответственности за несохранность вещей.
Translation - English APPROVED BY THE:
Manager of “Inturist Hotel Group” Branch –
Hotel “Oktyabrskaya”
____________V.G. Babushkin
February 1st, 2007
HOTEL RESIDENCE PROCEDURE
1. The Hotel Residence Procedure was developed in accordance with the hotel services Regulations for the Russian Federation as approved by the Government Standards of the Russian Federation; - document 25.04.97 No 490, Federal Law “Protection of Consumers”.
2. All paper work regarding guests’ arrival and departure are executed around the clock by the reception desk and or hotel staff.
3. For all guests there is one established arrival time for the hotel which is: 2:00 p.m., one established departure time: 12:00 noon, and one established payment time of 12:00 noon. Occupancy time is calculated from 2:00 p.m. of the registration day (one established arrival time) until 12:00 p.m. of the following day (one established payment time). There is no occupancy from 12:00 a.m. to 14:00 p.m. due to housekeeping services.
4. On the resident request he/she can be accommodated with extra paid services according to the price list approved including “occupancy before one established arrival time (from 12:00 a.m. till 6:00 a.m.)”, and “occupancy before one established arrival time (from 6:00 a.m. till 2:00 p.m.)”.
5. Guests with children under the age of 3 can be provided with a bed or a crib without charge. Children from ages 3 to 14 inclusive are provided with a bed plus expenses for breakfasts and extra bedding. Children over the age of 14 are required to pay full price.
6. The guest is required to pay for the hotel primary and extra services.
7. Payments for primary and extra services are collected according to the Regulations of settlements procedure of the Hotel “Oktyabrskaya”.
8. No extra charges for the services stipulated by the Services Provision Procedure in the RF.
9. Guests are required:
• Observe all hotel ordnances regarding fire-fighting regulations and sanitary code, and all other hotel guidelines,
• Please respect the hotel property, and staff,
• Smoking is restricted except in designated areas,
• Put big and/or bulky items into the hotel cloak-room,
• Please lock the door when leaving your room,
• Have your “guest card” with you at all times,
• Return “the guest card” to the receptionist when leaving the hotel,
10. Guests are prohibited:
• To give the guest card and the room key to unauthorized persons,
• To leave additional guests alone in the room,
• High explosive, poisonous substance, easy inflamed substance and weapons are prohibited in the hotel,
• To remove hotel property,
• To move the room furniture,
• Pets are prohibited in the room,
• Please respect other guests by restricting all loud noises which breech peace and public order,
11. It is prohibited to have unauthorized persons in the hotel before 12:00 a.m. without hotel security service registration, and from 12:00 a.m. till 600 a.m. without paying for the residence,
12. In the event of damages to the hotel property: the responsible guest must repair or replace such damages according to the fair market value,
13. According to the article of State Committee of the Russian Federation N 925 the hotel is not responsible for the loss of money, other currency values, securities, and other valuable which were not registered or handed in to the hotel safe.
In event of a break-in to a guest room, the guest who discovered the loss, shortage, or damages must immediately inform the hotel administration, otherwise the hotel is relieved of all responsibilities of said properties.
Russian to English: Анкета гостя
Source text - Russian Анкета гостя
Фамилия
Имя
Эл. адрес
пожалуйста, оставьте свою визитную карточку для того, чтобы не заполнять данный раздел
Номер комнаты
Период проживания
Ваш возраст: до 30; 31-40; 41-50; от 50
Ваш пол: Мужской; Женский
Как Вы узнали о гостинице «Октябрьская»?: Постоянный гость; Рекомендации; Интернет; Турагентство; Реклама в справочниках; Реклама в СМИ; Реклама в аэропорте; Иное
Каким образом было сделано бронирование Вашего номера?: Телефон или факс; www.oktyabrskaya.ru или [email protected]; Вашей компании; Принимающей стороной; Турагентом
Каким видом транспорта Вы предпочитаете пользоваться, планируя поездку в Нижний Новгород?: Авиакомпания (пожалуйста, укажите какая); ж/д; автомобиль
Какие услуги дополнительно Вы хотели бы видеть в «Октябрьской»?
Как Вы считаете, в чем отличие гостиницы «Октябрьская» от других гостиниц Нижнего Новгорода?
Превзошли ожидания Оправдали ожидания Не оправдали ожидания
Бронирование Номера
общее впечатление
Прибытие
Организация трансфера
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Желание помочь
Быстрота размещения
Номер
Общее впечатление
Чистота
Комфорт
Гостевые принадлежности
Телефонная связь
Обслуживание в номерах
Прачечная, химчистка
Ресторан «Премьер»
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Внешний вид сотрудников
Качество блюд
Разнообразие меню
Завтрак
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Внешний вид сотрудников
Качество блюд
Разнообразие меню
Помещение
Лобби-бар/Кафе
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Внешний вид сотрудников
Качество блюд
Разнообразие меню
Бизнес-центр
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Желание помочь
Необходимое оборудование
Помещение
Конференц-зал
Качество обслуживания
Необходимое оборудование
Помещение
Парикмахерская
общее впечатление
Оздоровительный центр
общее впечатление
Тренажерный зал
общее впечатление
Выезд
Организация трансфера
Качество обслуживания
Доброжелательное отношение
Желание помочь
Быстрота расчета
Мы хотели бы своевременно сообщать нашим гостям о новых услугах, появляющихся в «Октябрьской». Какую рекламу гостиницы Вы считаете наиболее запоминающейся?: Информация в сети Интернет; Реклама в СМИ; Наружная реклама; Рекламные буклеты; Сувенирная продукция
Столкнулись ли Вы с какими-либо проблемами во время пребывания в гостинице?: Нет; Да (пожалуйста, опишите проблему:)
Насколько хорошо работники гостиницы справились с проблемой?: Лучше, чем я ожидал(а); Согласно ожиданиям; Хуже, чем я ожидал(а); Проблема так и не была решена; О проблеме не сообщал(а)
Если Вы считаете, что кто-то из наших сотрудников хорошо обслужил Вас и может быть отмечен, пожалуйста, укажите его(ее) имя:
Снова оказавшись в Нижнем Новгороде, воспользуетесь ли Вы услугами нашей гостиницы вновь?: Определенно да; Возможно; Скорее нет; Определенно нет; Если ответ отрицательный, укажите, пожалуйста, причину________
Ваши комментарии и дополнения:
Дорогой Гость!
В гостинице «Октябрьская»*** мы стремимся не только соответствовать Вашим ожиданиям, но и превосходить их!
В целях удовлетворения пожеланий наших гостей и улучшения качества предоставляемых услуг мы будем благодарны, если Вы поделитесь с нами своими идеями и пожеланиями! Оставьте, пожалуйста, анкету с комментариями в Вашем номере или передайте администратору. Спасибо за Ваше время. Ваше мнение очень важно для нас.
Надеемся вскоре снова приветствовать Вас в Нижнем Новгороде, в гостинице «Октябрьская»***!
Translation - English GUEST SURVEY
Last Name
First Name
E-Mail address (optional)
Please leave your business card in order to skip this section
Room number
Length of stay
Your age: 1- 30; 31-40; 50 and above
Gender: Male; Female
Where did you hear about “Oktyabrskaya” hotel?: Referral; References; Internet; Tourist agency; Journal advertisement; Media advertisement; Advertisement at an airport; Other
How did you book your room?: Telephone/fax; Internet www.oktyabrskaya.ru or [email protected]; Your company; Host party; Tourist agency.
What kind of transportation do you prefer to use when planning a trip to Nizhny Novgorod?: Airlines (please specify which one); railroad; automobile.
What extra services can we provide for you at the “Oktyabrskaya” hotel?
In your opinion, how does “Oktyabrskaya” hotel differs from other hotels in Nizhny Novgorod?
Quality of Service
Excellent
Good
Poor
Room Booking
Overall impression
Arrival
Hotel shuttle service from airport/train station
Service quality
Friendly attitude
Helpfulness
Placement process
Room
Overall impression
Room cleanliness
Comfort
Guest services
Telephone communication
Room service
Laundry, dry cleaners
Restaurant “Premier”
Service quality
Friendly attitude
Appearance of the staff
Quality of the meal
Diversity of the menu
Breakfast
Service quality
Friendly attitude
Appearance of the staff
Quality of the meal
Space
Lobby-bar/Cafe
Service quality
Friendly attitude
Appearance of the staff
Quality of the meal
Diversity of the menu
Business Center
Service quality
Friendly attitude
Helpfulness
Necessary equipment
Space
Conference Facility
Service quality
Necessary equipment
Space
Barber Shop and Hairdressing Salon
overall impression
Health Spa
overall impression
Fitness Center
overall impression
Departure
Hotel shuttle service to airport/train station
Service quality
Friendly attitude
Helpfulness
Check-out process
We would like to inform our guests about new services of the “Oktyabrskaya” which the hotel provides. What advertisement of the hotel do you consider the most memorable?: Internet information; Media advertisement; Outdoor advertisement; Booklets; Souvenirs.
Did you encounter with any problems while staying at the hotel?: Yes, No (if no please describe the problem:)
How well did the staff handle the problem?: Better than I expected; as expected; not what I expected ; the problem was not solved; I did not report any problem.
If you consider some of our staff to be exceptional, please name that person:
Would you use the services of our hotel again when coming back to Nizhny Novgorod?: Positively yes; Possibly; Rather not; Definitely no; If the answer is no please elaborate.
Any additional comments:
Dear Guest!
The staff of the “Oktyabrskaya”*** hotel aspires to not only meet your expectations but exceed them.
In order to satisfy our guests’ needs and to improve the quality of our services we would appreciate very much that you share with us any recommendations! Please leave this questionnaire with your comments in your room or give it to the receptionist. Thank you for your time. Your opinion is very important for us.
We look forward to welcome you back to Nizhny Novgorod at the “Oktyabrskaya”***
Russian to English: Положение о порядке расчетов за услуги General field: Law/Patents Detailed field: Tourism & Travel
Source text - Russian «УТВЕРЖДАЮ»:
Директор Филиала
ОАО «Интурист Отель Групп» -
Гостиница «Октябрьская»
______________ В.Г. Бабушкин
01 февраля 2007 год
Положение о порядке расчетов за услуги,
предоставляемые Филиалом ОАО «Интурист Отель Групп» - Гостиница «Октябрьская»
В данном положении приняты следующие термины:
Исполнитель - гостиница и ее структурные подразделения
Потребитель – субъект, пользующийся услугами Исполнителя
Услуга проживания – услуга предоставления в пользование Потребителю номерного фонда гостиницы. Основная услуга гостиницы.
Дополнительная платная услуга– услуги Исполнителя, предоставляемые Потребителю по дополнительному запросу и за дополнительную плату.
Единый расчетный час – час, на который производятся расчеты стоимости услуги проживания для потребителя.
Единый час заезда – час, с которого начинается поселение потребителей в номерной фонд гостиницы с оплатой текущих суток.
Единый час выезда – час, до которого Потребитель обязан освободить номерной фонд.
1. Расчет стоимости услуг Исполнителя производится в соответствии с данным положением и согласно утвержденным прейскурантам.
2. Плата за проживание в гостинице взимается в соответствии с единым расчетным часом – 12 часов текущих суток по местному времени.
3. В соответствии с Порядком проживания в гостинице единый час заезда установлен – 14 часов текущих суток по местному времени, единый час выезда - 12 часов.
4. При проживании не более суток (24 часов) плата взимается за сутки.
5. В случае задержки выезда потребителя плата за проживание взимается в следующем порядке:
• Не более 2 часов после расчетного часа – плата не взимается;
• Не более 6 часов после расчетного часа – плата за половину суток;
• Более 6 часов после расчетного часа – плата за полные сутки.
6. Исполнителем по запросу Потребителя предоставляется дополнительные платные услуги согласно действующим прейскурантам.
7. С согласия Потребителя плата за услуги Исполнителя производится путем предоплаты на основании счетов, выставляемых Исполнителем.
8. Оплата может быть произведена путем внесения наличных денежных средств в кассу Исполнителя, кредитной картой, безналичным путем на расчетный счет Исполнителя.
Translation - English APPROVED BY THE:
Manager of “Inturist Hotel Group” Branch –
“Oktyabrskaya” Hotel
_______________V.G. Babushkin
February 1st, 2007
Service payment procedure regulations
provided by “Inturist Hotel Group” Branch – “Oktyabrskaya” Hotel
This regulations use terms such as:
Herein Executor is the hotel and its organization departments.
Herein Guest is a subject using the Executor’s services.
Herein Residence service is the service providing the Guest with room reserves. This is the basic hotel service.
Herein Extra paid service is Executor services provided for the Guests at additional payment.
Herein one established payment time is the hour when payments for residence service are executed by guest.
Herein one established arrival time is the hour when the resident takes occupancy for the current day.
Herein one established departure time is the hour before which the Guest must vacate the room.
1. Payment for Executor services are executed according to these regulations and approved price lists.
2. Payment for hotel residence is levied according to one established payment time which is 12:00 p.m. of the current day - local time.
3. According to the hotel residence Regulations one established arrival time is 2:00 p.m. of current day (local time), and one established departure time is 12:00 p.m. the following day.
4. When staying more that 24 hours the payment levies for a day.
5. When delaying guest departure the payment levies:
• There is no extra charge if a delay is not more than 2 hours after payment time.
• There is an extra charge for half of a day if a delay is not more than 6 hours.
• There is a full charge for a day if delay is more than 6 hours.
6. On the Guest request the Executor provides the guest with extra paid services according to actual price list.
7. By guest approbation Executor services payment rendered by prepayment according to Executor invoice.
8. Payment can be rendered by cash, credit card, transferring to Executor account.
Russian to English: ПРЕСС-РЕЛИЗ General field: Other Detailed field: Advertising / Public Relations
Source text - Russian ПРЕСС-РЕЛИЗ
27 сентября в Москве состоялось вручение IV Национальной туристской премии им. Юрия Сенкевича. Гостиница «Октябрьская» (Филиал ОАО «Интурист Отель Групп», Нижний Новгород) была признана лучшей гостиницей категории «3 звезды» в Российской Федерации, чем в очередной раз подтвердила свой высокий статус.
Национальная туристская премия им. Ю. Сенкевича учреждена Федеральным агентством по туризму в 2002 году с целью поощрения достижений в развитии туристской индустрии, повышения качества обслуживания, стимулирования развития культурно-познавательного, экологического, оздоровительного и других видов туризма в Российской Федерации.
Сегодня Премия им. Ю. Сенкевича – это престижная, авторитетная, единственная некоммерческая награда в области туризма. Праздничная церемония по случаю вручения Премии представляет значительное событие для профессионалов туристской индустрии.
Гостиница «Октябрьская» является одним из ведущих бизнес-отелей Нижнего Новгорода, первой региональной гостиницей, получившей статус «три звезды» по государственной системе классификации отелей.
Translation - English PRESS RELEASE
On September 27 in Moscow, The Hotel “Oktyabrskaya” (The branch of “Inturist Hotel Group”) was recognized as the best hotel of category *** in Russian Federation; and was awarded with the prestige IV Yury Senkevich National Prize in Tourism. This once again proves that this hotel has very high standards.
Nowadays The Yury Senkevich National Prize in Tourism is a prestige, trustworthy, the only noncommercial prize in tourism field. The gala ceremony for giving the Yury Senkevich Prize represents a significant event for professionals in tourist industry.
Hotel “Oktyabrskaya” is one of the leading business hotels of Nizhny Novgorod, first regional hotel which received three stars status according to the state system of the hotel classification.
Russian to English: menu for a restourant
Source text - Russian Салат из тунца с фасолью
(салат из тунца с красной фасолью)
Салат с перепелиными яйцам и хамоном
(Мелконарезанные листья Китайского, Зеленого и салата Фризе, хамон, кунжутное семя)
Мидии с белым вином и кедровыми орешками
Спагетти под соусом «Пекорино»
(итальянские спагетти с баклажанами под соусом из сочных помидор и зелени с сыром «Пармезан»)
Речная форель по-Каталонски
(нежная рыба с пасерованными овощами и соусом «Паратор»)
Свинина под гранатовым соусом со слоеными пирожками с шампиньонами
(свиная вырезка, запеченная в тесте с копченостями)
Отбивные из баранина по-Ламанчески
(баранина на косточке, тушеная с томатами)
Соус «Луизиана»
Масло оливковое
Салат из тунца с фасолью
(китайская капуста, нежный тунец и белая фасоль)
Перепелка
(фаршированная куриными потрошками перепелка с блинами)
Translation - English Tuna salad with beans
(Salad made of tuna with red beans)
Salad with female quail eggs and hamon
(fine cut Chinese and Green lettuce, hamon, sesame)
Mussel with white wine and Siberian pine nuts
Pasta (spaghetti) under the souse “Pecorino”
(Italian spaghetti with egg plants under the souse of juicy tomatoes and greens with “Parmesan” cheese)
River trout a la Catalonia
(Tender fish with fried vegetables and “Parator” souse)
Pork under pomegranate souse with puff-pastry pies with champignons
(Fillet pork baked in dough with dried bacon)
Lamb chops a La-Mancha
(Stewed with tomatoes lamb on the bone)
“Louisiana” souse
Olive oil
Tuna Salad with beans
(Chinese cabbage, tender tuna and white beans)
Female quail
(female quail stuffed with chicken giblets with pancakes)
Russian to English: SPA-programs General field: Other Detailed field: Sports / Fitness / Recreation
Source text - Russian SPA-программы
1. Программа расслабления тела (ручной массаж)
Рекомендуется: для расслабления и восстановления всего организма.
Эффекты: увлажнение, реминерализация и тонизирование кожи, нормализация обменных процессов, улучшение кровообращения.
• Подготовка тела к массажу с помощью инфракрасной кабины;
• Общий тонизирующий массаж.
Продолжительность процедуры: 1,5 часа
2. Программа расслабления спины
Рекомендуется: для расслабления и восстановления всего организма.
Эффекты: увлажнение, реминерализация и тонизирование кожи, нормализация обменных процессов, расслабление мышц спины, снятие тяжести и болезненности с мышц плечевого пояса.
• Подготовка тела к массажу с помощью инфракрасной кабины;
• Расслабляющий массаж спины.
Продолжительность процедуры: 1 час
3. SPA-программа расслабления тела (гидромассаж)
Рекомендуется: для расслабления и восстановления всего организма, выведения излишней жидкости, коррекции тела.
Эффекты: увлажнение, реминерализация и тонизирование кожи, нормализация обменных процессов.
• Инфракрасная кабина;
• Подводный душ-массаж.
Продолжительность процедуры: 1 час
4. SPA-программа снятия усталости ног
Рекомендуется: для устранения отечности, тяжести и болезненности ног при сидячем образе жизни, при снижении тонуса кожи.
Эффекты: коррекция нарушений циркуляции, восстановление тонуса кожи, минерализация и детоксикация кожи.
• SPA-ванна с использованием ароматического масла;
• Глубокая очистка кожи ног с помощью пилинга;
• Расслабляющий массаж ног и ступней.
Продолжительность процедуры: 1 час
5. SPA-программа коррекции фигуры (шоколадное обертывание «XOCOLATL»)
Рекомендуется: для моделирующего лечения, коррекции объемов, терапии целлюлита, релаксации и улучшения общего самочувствия.
Эффекты: уменьшение объемов тела, активизация кровообращения, стимуляция катаболизма жира.
• Увлажнение кожи, мануальный пилинг на зонах лечения средством GAIAMAR;
• Шоколадное обертывание областей лечения;
• Антицеллюлитный массаж зоны терапии, используя CLUCO-CELL CREAM.
Продолжительность процедуры: 1 час
6. SPA-программа для снятия стресса (анти-стресс терапия с косметикой BELNATUR)
Рекомендуется: для снятия напряжения и лечения стресса, расслабления и восстановления всего организма.
Эффекты: увлажнение, реминерализация и тонизирование кожи, удаление ороговевших клеток с поверхности, нормализация обменных процессов.
• Увлажнение кожи, пилинг всего тела средством GAIAMAR, акцентируя внимание на проблемных областях;
• Обертывание с использованием грязи мертвого моря BLACK MUD и посещение инфракрасной кабины;
• Общий массаж тела по средству ALGA CREAM.
Продолжительность процедуры: 2 часа
7. SPA-программа укрепления кожи (талассотерапия)
Рекомендуется: после резкого снижения веса или моделирующего лечения, при снижении тонуса и эластичности.
Эффекты: уменьшение объемов, устранение «апельсиновой корки», стимуляция микроциркуляции, восстановление структуры эластических и коллагеновых волокон, повышение эластичности и укрепления кожи.
• Увлажнение кожи, пилинг всего тела средством GAIAMAR;
• Термообертывание;
• Общий массаж тела с гелем BODY FIRMING.
Продолжительность процедуры: 1 час
Translation - English SPA-programs
1. Body relaxation program (manual massage)
Recommended for relaxation and revival (recovery) of the whole organism (body).
Effects: skin moistening, remineralization and tonus, metabolic process normalization, and bloodstream (circulation, blood circulation) improvement.
• Body preparation for the massage in infrared cabin;
• General tonus massage.
The treatment length is 1.5 hours
2. Back relaxation program
Recommended for relaxation and recovery (revival) of the whole organism (body)
Effects: skin moistening, remineralization and tonus, metabolic process normalization, back mussels relaxation, shoulder-girdle mussels heaviness and painfulness relief.
• Body preparation for the massage in infrared cabin;
• Back relaxation massage.
The treatment length is 1 hour
3. Body relaxation SPA-program (hydro massage)
Recommended for relaxation and recovery (revival) of the whole organism (body), extra fluid excretion, body correction.
Effects: skin moistening, remineralization and tonus, metabolic process normalization.
• Infrared cabin;
• Underwater shower – massage.
The treatment length is 1 hour
4. Legs (feet) tiredness relief SPA-program
Recommended for legs edema (edematous, swollen), heaviness and painfulness elimination while sedentary life-style and skin tonus abatement.
Effects: circulation injury correction, skin tonus recovery (revival, regeneration), skin mineralization and detoxication.
• SPA bath with aroma oil;
• Deep feet and legs peeling;
• Feet and legs relaxing massage.
The treatment length is 1 hour
5. Figure (shape) correction SPA-program (chocolate wrapping «XOCOLATL»)
Recommended for shaping treatment, size (volume) correction, cellulite therapy, and general state relaxation and improvement.
Effects: body size (volume) reduction, bloodstream (circulation, blood circulation) activation, fat catabolism stimulation.
• Skin moistening, treating zones (parts) manual peeling with GAIAMAR mean.
• Chocolate wrapping of treating areas (parts);
• Therapy zone (area) anti cellulite massage with CLUCO-CELL CREAM.
The treatment length is 1 hour
6. Stress relief SPA-program (anti stress therapy with BELNATUR cosmetics)
Recommended for tense relief and stress treatment, relaxation and revival (recovery) of the whole organism (body).
Effects: moistening, skin remineralization and tonus, surface horny sells removal, and metabolic process normalization.
• Skin moistening, whole body peeling with GAIAMAR mean, more attention to problematic areas;
• Wrapping with Dead Sea mud BLACK MUD plus infrared cabin;
• General body massage with ALGA CREAM.
The treatment length is 2 hours
7. Skin firming SPA program (thalassic therapy)
Recommended after sharp weight abatement or shaping treatment, while tonus and elasticity abatement.
Effects: volume (size) reduction, cellulite (“orange skin”) elimination, microcirculation stimulation, elastic and collagen fibers structure recuperation (regeneration).
• Skin moistening, whole body peeling with GAIAMAR mean;
• Thermo wrapping;
• General body massage with BODY FIRMING gel.
The treatment length is 1 hour
More
Less
Translation education
Bachelor's degree - Udmert State University
Experience
Years of experience: 24. Registered at ProZ.com: May 2009.
- English-Russian and Russian-English freelance translator/interpret
- 10 + years in the psychological field.
Professionally experienced, skilled, and dedicated interpreter and translator holding officially recognized diploma. Academically trained in Russia, offers consecutive interpreting in the English/Russian language combination, as well as reliable and quality-conscious translation services.
International interpreting and translation experience in Russia, and the United States.
Expertise 