This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Source text - Vietnamese
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
i
MỤC LỤC
Mục lục --------------------------------------------------------------------------------------------i
Danh mục các từ viết tắt ----------------------------------------------------------------------- v
Danh mục các bảng, biểu -------------------------------------------------------------------- vii
CHƯƠNG 1 7
KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 7
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH 7
HỘI NHẬP QUỐC TẾ 7
1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 7
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh. 7
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 7
1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh 8
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 9
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9
1.1.2.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. 10
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 11
1.1.3.1 Môi trường kinh doanh 11
1.1.3.2 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế 13
1.1.3.3 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng 13
1.1.4 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 14
1.1.4.1 Năng lực tài chính 14
1.1.4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ 15
1.1.4.3 Nguồn nhân lực 15
1.1.4.4 Năng lực công nghệ 17
1.1.4.5 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng 17
1.1.4.6 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác 17
1.1.5 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM 18
1.2 Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và vấn đề hội nhập quốc tế 19
1.2.1 Hệ thống ngân hàng Việt Nam và vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế 19
1.2.1.1 Lộ trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam 19
1.2.1.2 Các cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập 19
1.2.2 Những thành tựu và thách thức của ngành ngân hàng 21
1.2.2.1 Thành tựu 21
1.2.2.2 Những thách thức phải đối mặt trong những năm tới 21
1.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc và bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập 23
1.3.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nhập WTO 23
1.3.1.1 Chiến lược phát triển hệ thống NHTM của Chính phủ Trung Quốc 23
1.3.1.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc 24
1.3.2 Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập 25
1.3.2.1 Về phía Chính phủ 25
1.3.2.2 Về phía các Ngân hàng thương mại 26
CHƯƠNG 2 27
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH 27
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN 27
NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP 27
2.1 Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của Agribank. 27
2.1.1 Lịch sử ra đời của Agribank 27
2.1.2 Những giai đoạn phát triển của Agribank 28
2.1.2.1 Giai đoạn 1988-1990 28
2.1.2.2 Giai đọan 1990-1996 28
2.1.2.3 Giai đọan 1996 đến nay 29
2.2 Tình hình hoạt động của Agribank 30
2.2.1 Các sản phẩm chủ yếu của Agribank 30
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 30
2.2.2.1 Tình hình tài chính 30
2.2.2.2 Nguồn vốn huy động 31
2.2.2.3 Công tác tín dụng 35
2.2.2.4 Trong quan hệ thanh toán quốc tế 37
2.2.2.5 Sản phẩm dịch vụ 38
2.3 Năng lực cạnh tranh của Agribank trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế 39
2.3.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều 39
kiện hội nhập kinh tế quốc tế 39
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank bằng mô hình SWOT 40
2.3.2.1 Điểm mạnh 40
2.3.2.2 Điểm yếu 40
2.3.2.3 Cơ hội 41
2.3.2.4 Thách thức 41
2.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank với các đối thủ khác 42
2.3.3.1 Năng lực tài chính 42
2.3.3.2 Khả năng sinh lời và hệ số CAR 45
2.3.3.3 Thị phần hoạt động 46
2.3.3.4 Tính đa dạng của sản phẩm 47
2.3.3.5 Năng lực công nghệ 50
2.3.3.6 Chất lượng nhân sự 51
2.3.3.7 Các yếu tố khác 51
CHƯƠNG 3 53
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC 53
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT 53
TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 53
3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 53
2010 53
3.1.1 Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010 53
3.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có triển vọng phát triển đến năm 2010 56
3.2 Định hướng phát triển của Agribank đến năm 2010 56
3.2.1 Mục tiêu phát triển của Agribank năm 2008 56
3.2.2 Định hướng phát triển của Agribank đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020. 57
3.2.3 Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank 58
3.2.3.1 Phát huy thế mạnh 58
3.2.3.2 Khắc phục điểm yếu 59
3.2.3.3 Tận dụng cơ hội 59
3.2.3.4 Vượt qua thử thách 60
3.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong xu thế hội nhập 60
3.3.1 Tăng cường sức mạnh tài chính 60
3.3.2 Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống Agribank 61
3.3.3 Tiếp tục cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực 62
3.3.4 Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 62
3.3.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ 63
3.3.6 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 64
3.3.7 Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ - tài sản có. 65
3.3.8 Giải pháp về công tác kiểm toán nội bộ 66
3.3.9 Hoàn thiện công tác tín dụng 66
3.3.10 Những giải pháp khác 68
3.3.11 Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước 68
KẾT LUẬN 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO 71
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
ANZ : Ngân hàng ANZ
Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BHXH : Bảo hiểm xã hội
CSTT : Chính sách tiền tệ
EAB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á
EIB : Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu
HSBC : Ngân hàng Hongkong và Thượng Hải
ICB : Ngân hàng Công thương Việt Nam (Ngân hàng Việt Tín)
KBNN : Kho bạc nhà nước
NHLD : Ngân hàng liên doanh
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHNNg : Ngân hàng nước ngoài
NHTM : Ngân hàng Thương mại
NHTM CP : Ngân hàng Thương mại cổ phần
NHTM QD : Ngân hàng Thương mại Quốc Doanh
Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín
TCTC : Tổ chức tài chính
TCTD : Tổ chức tín dụng
Techcombank: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương
VCB : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
VIB : Ngân hàng thương mại cổ phẩn quốc tế
UTĐT : Ủy thác đầu tư
vi
Tiếng Anh
ATM : Máy rút tiền tự động
CAR : Hệ số an toàn vốn
FDI : Vốn đầu tư trực tiếp
GATS : Hiệp định chung về thương mại dịch vụ
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức
IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế
ROA : Suất sinh lợi trên tổng tài sản
ROE : Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu
WB : Ngân hàng Thế giới
WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới.
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1 : Tình hình tài chính của Agribank từ năm 2004 - 2008...............................32
Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2004 - 2008 ..............33
Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank theo vùng kinh tế ...................34
Bảng 2.4 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế giai đọan 2004 -2008..............35
Bảng 2.5 : Doanh số thanh tóan quốc tế giai đọan 2004 – 2008 .................................37
Bảng 2.6 : Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối ngân hàng...............................39
Bảng 2.7 : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM năm 31/12/2008..................42
Bảng 2.8 : Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng hàng đầu trên thế giới ..................43
Bảng 2.9 : Tăng vốn điều lệ của 05 NHTM CP lớn trong giai đoạn 2008 -2010 .......43
Bảng 2.10 : Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài .....................44
Bảng 2.11 : Các hệ số tài chính của các NHTM năm 2008.........................................45
Bảng 2.12 : Tỷ trọng thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập của một số NHTM.............45
Bảng 2.13 : Thị phần các NHTM lớn ở Việt Nam năm 2008 .....................................46
Bảng 2.14 : Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu........................48
Bảng 2.15 : Số lượng máy ATM và máy POS của các NHTM đến thời điểm 6/2008 ….49
Bảng 2.16 : Một số những ứng dụng ngân hàng lõi “core banking” ...........................50
Bảng 2.17 : Xếp hạng của 5 lọai dịch vụ tại các NHTM Việt Nam.............................52
Bảng 3.1 : Các yếu tố NHTM sẽ sử dụng trong xu thế cạnh tranh mới. .....................54
Bảng 3.2 : Các sản phẩm sẽ được phát triển trong tương lai.......................................56
Biểu 2.1 : Nguồn vốn huy động của Agribank giai đoạn 2004 - 2008 ........................34
Biểu 2.2 : Tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2008..................................36
Biểu 2.3 : Tỷ lệ dư nợ cho vay theo mục đích giai đọan 2004 - 2008.........................37
CHƯƠNG 1
KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH
HỘI NHẬP QUỐC TẾ
1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh.
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v.. Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “ lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.
Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước..
Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức tại thời điểm hiện tại và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, sự an toàn, danh tiếng….
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại hoàn toàn trái ngược.
1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh
Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.
- Căn cứ chủ thể tham gia:
Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả của hàng hóa đựơc hình thành.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên quan hệ cung - cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu của thị trường.
Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất trên thị trường với tính chất gây go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng.
- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập.
Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau.
- Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo.
Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau; tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi; không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác.
Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Cạnh tranh độc quyền; Độc quyền mua; Độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi.
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngòai nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó.
1.1.2.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.
NHTM là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh tiền tệ nên NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các NHTM nỗ lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận ngân hàng, củng cố uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường thông qua việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, .
Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù nhất định:
- Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó, NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng và ở các khu vực khác nhau.
- Thứ hai, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm đòi hỏi:
Năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tư vấn và kỹ năng giao tiếp...
Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu của khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng.
Ngân hàng phải chú trọng việc xây dựng uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian.
- Thứ ba, để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức trung gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn để kinh doanh của ngân hàng chủ yếu từ vốn huy động được và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có của ngân hàng. Do đó yêu cầu ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh cũng như có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo kinh doanh an toàn, hiệu quả.
- Cuối cùng, chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ - một công cụ được Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó, hoạt động kinh doanh của các NHTM được Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của NHTM ngòai tuân thủ các quy định chung của pháp luật còn chịu sự chi phối bởi hệ thống luật pháp riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của một NHTM thể hiện năng lực cạnh tranh của NHTM đó, nhưng để phát huy năng lực cạnh tranh này, NHTM còn chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố từ bên ngòai. Đó là:
1.1.3.1 Môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Tình hình kinh tế trong và ngòai nước
Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GPD, dự trữ ngoại hối…
Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…
Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu..
Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước.
Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân hàng…Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước ngòai vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngòai ra, chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như các NHTM trong nước. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước.
- Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị
Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật các tổ chức tín dụng, luật cạnh tranh, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai,… Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các CSTT. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của Chính phủ và NHNN.
Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, hoạt động kinh doanh của các NHTM còn phải chịu những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới (WTO) . Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, CSTT của NHNN, cũng như chuẩn mực quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.1.3.2 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Hiện nay, cạnh tranh giữa các NHTM không chỉ dừng ở các loại hình dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà chủ yếu cạnh tranh ở các sản phẩm dịch vụ mới. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể thấy được nhu cầu dịch vụ ngân hàng trong tương lai gần sẽ ngày càng tăng cao:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực đô thị), sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt.
- Thu nhập bình quân được nâng lên, qua đó các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.
- Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng.
- Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
Ngòai ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.1.3.3 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng
Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng.
Mặt khác, đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau, như ngành bảo hiểm và thị trường chứng khoán với ngành ngân hàng. Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, nhưng mặt khác cũng hỗ trợ cho sự tăng trưởng của ngành ngân hàng thông qua việc cắt giảm chi phí và tạo điều kiện cho các NHTM đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhờ tận dụng lợi thế theo phạm vi.
Ngòai ra, sự phát triển của ngành ngân hàng còn phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán. Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.
1.1.4 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.4.1 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau
- Vốn tự có
Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp. Theo qui định của Ủy ban Bassel, vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó. Đó là điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Qui mô và khả năng huy động vốn
Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu qủa, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng.
- Khả năng thanh khoản
Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu
để điều này xảy ra.
- Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
Thu nhập sau thuế
ROE = (tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có - return on equity) Vốn chủ sở hữu
ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu
Thu nhập sau thuế
ROA = (tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets) Tổng tài sản
ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản - đánh giá công tác quản lý của ngân hàng, cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng.
- Mức độ rủi ro
Mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo lường bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau:
Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio)
Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn)
Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn. Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại.
1.1.4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hầu như không có sự khác biệt và dễ dàng bị bắt chước nên các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm truyền thống mà còn bằng tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình.
Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng.
Ngòai ra, các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính….
1.1.4.3 Nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
* Về số lượng lao động
Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong ngân hàng.
* Về chất lượng lao động
Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:
- Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng “mềm” hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.
- Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng, là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về ngân hàng.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.
1.1.4.4 Năng lực công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Ngày nay, các NHTM đang phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác.
Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.
1.1.4.5 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một ngân hàng người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược của ngân hàng đó. Hiệu quả hoạt động cao, tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:
- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, ..
- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả.
- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
1.1.4.6 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với uy tín của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại.
Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.
Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một khoảng thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được uy tín và danh tiếng trên thương trường, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lượt giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường
1.1.5 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
Một khi mà vấn đề cạnh tranh của các NHTM được xem là một trong những vấn đề sống còn của các NHTM thì các NHTM sẽ tìm mọi cách để tăng cường năng lực cạnh tranh của mình. Tất yếu sẽ có không ít các hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Điều 16 Luật các Tổ chức tín dụng định nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh là:
- Khuyến mãi bất hợp pháp;
- Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dưới bất kỳ hình thức nào) có hại cho các TCTD và khách hàng khác;
- Đầu cơ dẫn đến lũng đọan tỷ giá ngọai tệ, vàng và thị trường tiền tệ; và
- Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác;
Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng Nhà nước thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là:
- Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi;
- Lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn như một số TCTD không tuân thủ các nguyên tắc và điều kiện cấp tín dụng để thu hút khách hàng);
Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử dụng những chương trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra sự hiểu lầm của người tiêu dùng về việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của mình, hoặc bán những sản phẩm dịch vụ của mình dưới giá thành, mà có thể gây thiệt hại đến các TCTD khác họăc cho người tiêu dùng, hoặc cho nền kinh tế
1.2 Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và vấn đề hội nhập quốc tế
1.2.1 Hệ thống ngân hàng Việt Nam và vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế
1.2.1.1 Lộ trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam
Tiếp tục mở cửa dịch vụ ngân hàng và hình thức pháp lý trong hoạt động ngân hàng đối với các trung gian tài chính Hoa Kỳ, đảm bảo đến năm 2010 các ngân hàng Hoa Kỳ được đối xử gần như bình đẳng với các trung gian tài chính trong nước. Cụ thể đến năm 2010, thị trường tài chính trong nước đáp ứng cơ bản về các yêu cầu sau của Hiệp định thương mại Việt - Mỹ.
- Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng;
- Không hạn chế tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ ngân hàng;
- Không hạn chế tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng dịch vụ ngân hàng;
- Không hạn chế tổng số người được tuyển dụng của các tổ chức tài chính nước ngoài;
- Không hạn chế việc tham gia góp vốn của bên nước ngoài dưới hình thức tỷ lệ phần trăm tối đa số cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ;
- Hệ thống ngân hàng Việt Nam bắt đầu mở rộng hoạt động trên thị trường tài chính quốc tế;
Trong giai đoạn này, NHNN sẽ tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Đối với các TCTD trong nước, NHNN sẽ theo dõi, xúc tiến việc củng cố các TCTD về:
- Cơ cấu vốn và dự phòng rủi ro;
- Cơ cấu tổ chức;
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ;
- Trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật;
- Cơ chế kế toán theo qui tắc của BIS;
- Thanh tra, giám sát theo nguyên tắc Basel;
- Nâng cao hiệu quả hoạt động;
Riêng các TCTD trong nước phải có kế họach tăng vốn pháp định theo đúng qui định cuả Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006 của Chính phủ.
1.2.1.2 Các cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập
- Các tổ chức tín dụng nước ngòai được thiết lập hiện diện thương mại tại Việt Nam dưới các hình thức như Văn phòng Đại diện, Chi nhánh ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, công ty cho thuê tài chính liên doanh và 100% vốn nước ngòai. Kể từ ngày 01/04/2007, ngân hàng 100% vốn nước ngòai được thành lập tại Việt Nam.
- Các tổ chức tín dụng nước ngòai hoạt động tại Việt Nam được phép cung ứng hầu hết các dịch vụ ngân hàng theo mô tả trong phụ lục về dịch vụ tài chính ngân hàng kèm theo Hiệp định GATS như cho vay, nhận tiền gửi, cho thuê tài chính, kinh doanh ngọai tệ, các công cụ thị trường tiền tệ, các công cụ phái sinh, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, cung cấp các dịch vụ thanh toán, tư vấn và thông tin tài chính.
- Các chi nhánh NHNNg được nhận tiền gửi VNĐ không giới hạn từ các pháp nhân. Việc huy động tiền gửi VNĐ từ các thể nhân Việt Nam sẽ được nới lỏng trong vòng 5 năm theo lộ trình sau:
Ngày 01 tháng 01 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp
Ngày 01 tháng 01 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp
Ngày 01 tháng 01 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp
Ngày 01 tháng 01 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp
Ngày 01 tháng 01 năm 2011: Đối xử quốc gia đủ.
- Chi nhánh ngân hàng nước ngòai không được phép mở các điểm giao dịch ngòai trụ sở chi nhánh, nhưng được đối xử quốc gia và đối xử tối huệ quốc đầy đủ trong việc thiết lập và vận hành hoạt động các máy rút tiền tự động;
- Các tổ chức tín dụng nước ngòai sẽ được phép phát hành thẻ tín dụng trên cơ sở đối xử quốc gia kể từ ngày Việt Nam gia nhập WTO;
- Một ngân hàng thương mại nước ngòai có thể có đồng thời mở một ngân hàng 100% vốn nước ngòai sẽ dựa trên các quy định an toàn và giải quyết các vấn đề như tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh toán và quản trị doanh nghiệp. ngòai ra, các tiêu chí đối với các chi nhánh và ngân hàng 100% vốn nước ngòai sẽ được áp dụng trên cơ chế quản lý đối với chi nhánh ngân hàng nước ngòai, bao gồm yêu cầu về vốn tối thiểu, theo thông lệ quốc tế đã được chấp nhận chung;
- Các ngân hàng nước ngòai có thể tham gia góp vốn liên doanh với đối tác Việt Nam với tỉ lệ góp vốn không vượt quá 50% vốn điều lệ của ngân hàng liên doanh; Tổng mức góp vốn mua cổ phần của các tổ chức, cá nhân nước ngòai
tại từng ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng đó, trừ khi pháp luật Việt Nam có qui định khác hoặc được sự chấp thuận của cơ quan có thẩm quyền của Việt Nam;
- Để thu hút được ngân hàng lớn, có uy tín vào hoạt động tại thị trường Việt Nam, trong cam kết cũng đã đưa ra yêu cầu về tổng tài sản có đối với tổ chức tín dụng nước ngòai muốn thành lập hiện diện thương mại tại Việt Nam (cam kết này cũng đã được thể chế hóa trong nghị định số 22/NĐ-CP ban hành ngày 28/02/2006).
1.2.2 Những thành tựu và thách thức của ngành ngân hàng
1.2.2.1 Thành tựu
Ngày 7/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới. Nnhững cơ hội, thách thức đang mở ra với toàn hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói riêng và toàn bộ các ngành kinh tế khác nói chung. Đến nay, ngành Ngân hàng đã đạt được những thành tựu như sau:
Về phía Ngân hàng Nhà nước
- Đã và đang hoàn thiện dự thảo luật NHNN và Luật các tổ chức tín dụng
- Đã khẩn trương hoàn thành dự thảo luật giám sát an toàn hoạt động ngân hàng, Luật bảo hiểm tiền gửi;
- Đã xây dựng và ban hành kế họach triển khai về đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đọan 2006-2010 theo quyết định 291/TTg của Chính phủ;
Về phía Ngân hàng Thương mại
- Năm 2007 được đánh giá là năm hệ thống các TCTD có tốc độ tăng trưởng rất lớn về tài sản có, dư nợ tín dụng, huy động vốn và nguồn vốn chủ sở hữu. Tổng tài sản có của hệ thống các TCTD tăng trưởng khỏan 44%, tổng dư nợ cho vay nền kinh tế và tổng vốn huy động tăng khỏang 41-42%, đặc biệt là nguồn vốn chủ sở hữu, chủ yếu là vốn điều lệ. Vốn điều lệ của các NHTMQD tăng khỏang 57%, trong khi đó NHTMCP tăng đến 70%. Các NHTM kinh doanh đều có lãi, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ giảm xuống 2%. Đến cuối năm 2008, vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống ngân hàng tăng 30% so với cuối năm 2007, tỷ lệ an toàn vốn tăng từ 8,9% lên 9,7%. Sang năm 2008, kinh tế Việt nam trải qua giai đoạn khó khăn nhất trong suốt một thập kỷ phát triển tương đối ổn định: CPI những tháng đầu năm tăng cao với mức tăng cao nhất (3,91%) trong tháng 5, tính đến 31/8/2008, chỉ số CPI là 21,65% so với đầu năm (cùng kỳ 2007 chỉ là 6,8%); nhập siêu tăng mạnh chủ yếu do giá cả hàng hóa trên thế giới (đặc biệt giá lương thực, dầu mỏ tăng cao). Trước tình hình đó, Chính phủ đề ra 8 nhóm giải pháp nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô. Theo đó, ngành ngân hàng đã thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt và đã có những bước tăng trưởng chậm lại. Đến 31/12/2008, tốc độ tăng trưởng tín dụng toàn ngành đạt 17% trong khi tốc độ tăng trưởng huy động vốn chỉ đạt 16.2%. Các ngân hàng buộc phải cắt giảm hoạt động tín dụng và ưu tiên hàng đầu cho công tác huy động vốn để đảm bảo khả năng thanh khoản; tiếp tục chú trọng phát triển nhiều công nghệ, dịch vụ, tiện ích ngân hàng hiện đại; củng cố và mở rộng hiệu quả mạng lưới hoạt động, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi hơn cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận với dịch vụ ngân hàng.
- Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động NHTM được tăng cường hơn, những sản phẩm mang đậm tính công nghệ cao ngày càng được phát triển, đặc biệt là sản phẩm thẻ, dịch vụ mobile - banking, internet - banking ..
- Sự hợp tác giữa các NHTM trong nước và TCTC nước ngòai nhằm trao đổi công nghệ, kinh nghiệm quản lý cũng như tăng cường tiềm lực tài chính của các NHTM trong nước; giữa NHTM và các tập đoàn tài chính có uy tín trong nước như điện lực, bảo hiểm, bưu chính… ngày một gia tăng nhằm tăng cường năng lực tài chính, cung cấp sản phẩm trọn gói đã được các NHTM xem là tiêu chí để cạnh tranh.
1.2.2.2 Thách thức
Trước hết là sự tăng trưởng không bền vững của thị trường chứng khóan, thị trường bất động sản trong năm 2007, sự suy giảm kinh tế trong những tháng cuối năm 2008 đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động của các NHTM. Trong năm 2007, tài sản có, tín dụng và huy động vốn của các TCTD đạt tốc độ tăng trưởng cao, tuy không bằng năm 2007. Cụ thể, có trên 50 TCTD có tốc độ tăng trưởng tín dụng trên 50% và 30 TCTD khác có tốc độ tăng trưởng dư nợ trên 100%. Sự tăng trưởng tín dụng quá nhanh của các TCTD hàm chứa dấu hiệu rủi ro do sự nới lỏng trong kiểm soát tín dụng. Sự tăng trưởng tín dụng của các TCTD trong năm qua được tiếp sức từ sự dư thừa nguồn vốn của các TCTD. Phần lớn dư nợ của các TCTD trong năm qua được đầu tư vào bất động sản và chứng khóan, hai lĩnh vực được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng “bong bóng”. Năm 2008 Vì vậy, tốc độ tăng trưởng tín dụng ngọan mục trong năm qua của các TCTD đã trở thành thách thức đối với các TCTD trong công tác quản trị rủi ro và cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng trong năm 2008.
Bên cạnh đó, kinh nghiệm quản lý vĩ mô của Chính phủ và NHNN trong việc phối hài hòa giữa chính sách tài chính và CSTT để điều tiết vĩ mô nền kinh tế còn thiếu. Đồng thời, công tác quản trị điều hành, quản trị hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam còn yếu và xu thế cạnh tranh mới của ngành ngân hàng do hội nhập mang lại sẽ đẩy các NHTM Việt Nam đứng trước những khó khăn và thách thức to lớn. Có thể nói, các TCTD Việt Nam đang phải đối mặt với những rủi ro trọng yếu là rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động, rủi ro tỷ giá, rủi ro chiến lược… và những thách thức không nhỏ về sự cạnh tranh giữa các TCTD trong và ngòai nước. Những thách thức chính có thể kể đến là:
- Một số NHTM đang có chiến lược đang dạng hóa hoạt động và phát triển thành tập đoàn tài chính đa năng, đa lĩnh vực trong khi đó hệ thống chính sách, pháp luật quản lý, giám sát đối với các tập đoàn tài chính còn chưa đầy đủ và sự hạn chế về năng lực quản trị của các NHTM trong việc nhận diện, đánh giá và kiểm soát toàn diện các rủi ro phát sinh từ sự đa dạng hóa hoạt động. Theo đánh giá của các chuyên gia quốc tế, trình độ quản trị của các NHTM Việt Nam còn quá sơ khai, các chuẩn mực quốc tế về quản trị rủi ro chưa đựợc áp dụng. Nhiều ngân hàng chưa coi trọng đúng mức việc quản trị vốn theo mức độ rủi ro, tỷ lệ an toàn vốn tính toán và duy trì chủ yếu để đáp ứng theo quy định của NHNN; quản trị rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động còn yếu; hệ thống công nghệ, hệ thống thông tin báo cáo nội bộ còn nhiều hạn chế so với các yêu cầu của quản trị rủi ro; hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ chưa hoạt động hữu hiệu.
- Dưới tác động của tự do hóa tài chính, các thị trường tài chính trong nước có xu hướng ngày càng liên thông. Cuối năm 2007 chỉ số VN-Index đã tăng trên 1170 điểm, thế rồi trong sáu tháng đầu năm 2008 đã tụt dốc xuống dưới 400 điểm. Bên cạnh đó, nguồn vốn tại các TCTD trong sáu tháng đầu năm 2008 đã trái ngược hoàn toàn với năm 2007, một năm được xem là sự thành công của các TCTD Việt Nam. Các TCTD luôn tăng lãi suất huy động để huy động vốn nhằm bù đắp sự thiếu hụt thanh khỏan. Trong khi đó, lãi suất liên ngân hàng đã tăng trên 20%/năm. Dấu hiệu này cho thấy công tác quản trị thanh khỏan của các TCTD đang là vấn đề quan trọng và rủi ro lãi suất là tương đối lớn.
- Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng gia tăng và có xu hướng tăng mạnh hơn trong năm 2008 và những năm tiếp theo do có nhiều TCTD mới của Việt Nam và TCTD nước ngòai gia nhập thị trường. Trong khi đó, hầu hết các TCTD trong nước chưa xác định được chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh và phân đọan thị trường phù hợp. Các TCTD tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh, coi đó là phương thức cơ bản để chiếm lĩnh thị trường, duy trì và mở rộng thị phần.
Cuối cùng, sự thiếu hụt về nguồn nhân lực có chất lượng cao hạn chế về năng lực quản trị, điều hành, công nghệ góp phần làm tăng chi phí, rủi ro chiến lược và rủi ro hoạt động cho các TCTD.
1.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc và bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập
1.3.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nhập WTO
1.3.1.1 Chiến lược phát triển hệ thống NHTM của Chính phủ Trung Quốc
Để tăng khả năng cạnh tranh của các NHTM sau khi gia nhập WTO, chiến lược trung hạn của Trung Quốc là phát triển các thể chế tài chính lành mạnh không bị tổn thương bởi làn sóng cạnh tranh nước ngòai và phát triển thị trường liên ngân hàng tạo điều kiện cho tự do hoá lãi suất và quản lý rủi ro.
Năm 1998, Bộ Tài chính Trung Quốc đã phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trung bình của các ngân hàng này từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật Ngân hàng Thương mại Trung Quốc.
Cổ phần hóa 4 NHTM lớn của Trung Quốc và khuyến khích các ngân hàng này bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngòai nước, coi đây như một cách để tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý.
Sự giám sát tài chính các ngân hàng cũng đã được củng cố. Cuối năm 1998, Trung Quốc đã đưa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế cho các ngân hàng, mặc dù hệ thống này vẫn chưa được áp dụng rộng rãi.
Một phần trong chương trình cải cách hệ thống ngân hàng là cải cách lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản của các ngân hàng. Bước đầu, Ngân hàng trung ương Trung Quốc (PBOC) đã tự do hoá lãi suất thị trường liên ngân hàng. Tháng 9/2000, PBOC lên kế hoạch ba năm để tự do hoá lãi suất. Các hạn chế đối với việc cho vay bằng ngoại tệ đã được loại bỏ ngay lập tức và tỷ lệ tiền gửi ngoại tệ đã tăng lên.
Tháng 6/2004, 2 ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ nhân dân tệ (tương đương khoảng 36,2 tỷ USD) nợ khó đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74 % và chuẩn bị cho lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng.
Tháng 5/2006, International Commercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngòai cao nhất, chiếm khoảng 8,89% vốn điều lệ. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ICBC được tăng lên tới 10,26% và tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 4,43%, gần tới mức 1-2% của các NHNNg.
Đã 7 năm kể từ khi gia nhập WTO, khu vực ngân hàng của Trung Quốc không dễ bị thôn tính bởi các đối thủ nước ngòai bởi Chính phủ Trung Quốc đã có những phản hồi đúng hướng và có những bước đi thận trọng. Mở cửa thị trường tài chính và sự tham gia của các NHNNg đã trở thành động lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
1.3.1.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc
Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, nhiều chuyên gia tài chính ngân hàng tạiTrung Quốc cho rằng e-banking sẽ là đầu cầu để các NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để có thể cạnh tranh với các NHNNg ngay trong dịch vụ này, các NHTM Trung Quốc đã áp dụng chiến lược “xi măng và con chuột” cho dịch vụ e-banking với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như “con chuột” và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”.
Để dịch vụ e-banking có được sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking. Ngòai ra, các NHTM Trung Quốc còn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất vào làm việc tại bộ phận e-banking.
Và để vững chắc như “xi măng”, các NHTM Trung Quốc phải áp dụng nhiều biện pháp để tăng tính an toàn và bảo mật cho dịch vụ này như: xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng; áp dụng biện pháp “lưu dấu vết” đối với các giao dịch e-banking để tăng cường việc kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và đặc biệt chú trọng việc bảo mật thông tin e-banking để giữ cho các thông tin thiết yếu không bị rò rỉ và không bị truy cập trái phép, nhất là khi các giao dịch này hoàn toàn được thực hiện qua Internet và được lưu trong cơ sở dữ liệu.
Sự
Translation - English ENHANCE THE COMPETITIVENESS OF THE BANK FOR AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT OF VIETNAM IN THE INTEGRATION PROCESS
MASTER OF ECONOMICS THESIS
TABLE OF CONTENTS
Chapter 1: Concept of the competitiveness of CBs in the context of international integration
1.1 AN OVERVIEW OF THE COMPETITIVENESS OF COMMERCIAL BANKS
1.1.1 The concept of competition and forms of competition
1.1.1.1 The concept of competition:
1.1.1.2 Forms of competition
1.1.2 The concept of competitiveness of commercial banks
1.1.2.1 The concept of competitiveness of businesses
1.1.2.2 The concept of competition in the banking sector and the features of competition in the banking sector
1.1.3 Factors influencing CBs’ competitiveness
1.1.3.1 Business environment
1.1.3.2 The increase of the demand for banking in the economy
1.1.3.3 The development of the financial market and relevant supporting industries
1.1.4 Criteria for evaluation of CBs’ competitiveness
11.4.1 Financial capacity
11.4.2 The diversity of products and services
11.4.3 Human resources
11.4.4 Technological capacity
11.4.5 Banking governance capacity
11.4.6 Reputation, trustworthiness and capacity of cooperation
1.1.5 Unhealthy competition in commercial banking
1.2 The local commercial bank system and the issue of international integration
1.2.1 The local commercial bank system and the issue of international integration
1.2.1.1 The schedule of integration of the local banking system
1.2.1.2 Commitments on the opening of the banking sector in integration process
1.2.2 Achievements of and challenges facing the banking sector
1.2.2.1 Achievements
1.2.2.2 Challenges in the years to come
1.3 The Chinese experience and lessons for Vietnam as to the enhancement of competitiveness
1.3.1 Chinese experience after WTO entry
1.3.1.1 The Chinese Government’s experience in developing the commercial bank system
1.3.1.2 Chinese commercial banks’ “mouse and cement” strategy
1.3.2 Lessons for Vietnam as to the enhancement of competitiveness of CBs in the context of integration
1.3.2.1 On the Government’s part
1.3.2.2 On CBs’ part
CHAPTER 2: STATUS OF AGRIBANK’S COMPETITIVENESS IN THE INTEGRATION ERA
2.1 An overview of the incorporation and development of Agribank
2.1.1 Commencement
2.1.2 Milestones
2.1.2.1 The 1988-1990 period
2.1.2.2 The 1990-1996 period
2.1.2.3 The 1996-to date period
2.2 Agribank’s status of activities
2.2.1 Agribank’s major products
2.2.2 Business performance in 2007
2.2.2.1 Financial status
2.2.2.2 Deposits
2.2.2.3 Credits
2.2.2.4 International Settlement
2.2.2.5 Products and services
2.3 Agribank’s competitiveness in the process of international economic integration
2.3.1 The competitiveness of local CBs in the conditions of international economic integration
2.3.2 An evaluation of Agribank’s competitiveness by SWOT analysis
2.3.2.1 Strengths
2.3.3.2 Weaknesses
2.3.3.3 Opportunities
2.3.3.4 Threats
2.3.3 An analysis of Agribank’s competitiveness in comparison with competitors
2.3.3.1 Financial capacity
2.3.3.2 Profitability and CAR
2.3.3.3 Market share
2.3.3.4 The diversity of products
2.3.3.5 Technological capacity
2.3.3.6 HR quality
2.3.3.7 Other factors
CHAPTER 3
SOLUTIONS FOR ENHANCEMENT OF AGRIBANK’S COMPETITIVENESS
3.1 An overall evaluation of the business environment of the banking industry after the year 2010
3.1.1 An evaluation of environment features that affect the banking industry’s activities after the year 2010
3.1.2 Banking products and services with prospects for development until 2010
3.2 Agribank’s development orientations until 2010
3.2.1 Agribank’s development targets in 2009
3.2.2 Agribank’s development targets until 2010 and the vision for 2020
3.2.3 Application of the SWOT model for enhance of competitiveness
3.2.3.1 Promotion of strengths
3.2.3.2 Mitigating weaknesses
3.2.3.3 Seizure of opportunities
3.2.3.4 Warding off threats
3.3 Group of solutions for competitiveness enhancement in the integration process
3.3.1 Strengthening of financial power
3.3.2 Completion and synchronous development of Information Technology for the whole system
3.3.3 Continued consolidation and promotion of HR
3.3.4 Diversification of traditional products and development of new ones
3.3.5 Improvement of service quality
3.3.6 Completion of distribution channel system
3.3.7 Improvement of assets-liabilities management
3.3.8 Solutions for internal auditing
3.3.9 Improvement of credit business
3.3.10 Other solutions
3.3.11 Additional solutions by the Government and the SBV
CONCLUSION
REFERENCE
GLOSSARY OF ABBREVIATIONS
ACB: Asia Commercial Bank
ANZ: Australia and New Zealand Banking Group Limited
Agribank: Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam
BIDV: Bank for Investment and Development of Vietnam
SS: Social Security
MP: Monetary Policy
EAB: Eastern Asia Joint Stock Commercial Bank
EIB: Export and Import Joint Stock Commercial Bank
HSBC: Hong Kong Shang Hai Banking Corporation
ICB: Industrial and Commercial Bank of Vietnam (now VietinBank)
ST: State Treasury
JB: Joint-venture Bank
SBV: State Bank of Vietnam
FB: Foreign Bank
CB: Commercial Bank
JSCB: Joint Stock Commercial Bank
SCB: State-owned Commercial Bank
Sacombank: Saigon Thuong tin Joint Stock Commercial Bank
FI: Financial Institution
CI: Credit Institution
Techcombank: Technology and Commerce Joint Stock Commercial Bank
VCB: Bank for Foreign Trade of Vietnam
VIB: Vietnam International Joint Stock Commercial Bank
IT: Investment Trust
ATM: Automated Teller Machine
CAR: Capital Adequacy Ratio
FDI: Foreign Direct Investment
GATS: General Agreement on Trade and Services
GDP: Gross Domestic Product
ODA: Official Development Assistance
IMF: International Monetary Fund
ROA: Return on Asset
ROE: Return on Equity
WB: World Bank
WTO: World Trade Organization
List of Tables and Schedules
Table 2.1: Agribank' financial status in the years 2004-2008
Table 2.2: Agribank's structure of deposits in the years 2004-2008
Table 2.3: Agribank's break-down of deposits by economic sectors
Table 2.4: Status of lending by economic sectors in the years 2004-2008
Table 2.5: International Settlement throughput in the years 2004-2008
Table 2.6: An assessment of the competitiveness of various bank groups
Table 2.7: Owners' equity and total assets of CBs as at Dec. 31st 2008
Table 2.8: Owner's equity of some of the world' leading banks
Table 2.9: The increase of charter capital of five joint stock CBs in the 2008-2010 period
Table 2.10: Local CBs with foreign-held stakes
Table 2.11: Financial files of CBs in 2008
Table 2.12: The proportion of non-interest earnings in total income of some CBs
Table 2.13: Market share of Vietnam's major banks in 2008
Table 2.14: An overview of the key products of prominent banks
Table 2.15: The number of ATMs and POS's of CBs as at June 2008
Table 2.16: A number of core banking applications
Table 2.17: Rankings of five service categories of local CBs
Table 3.1: Factors to be adopted by CBs in the new trend of competition
Table 3.2: Products to be developed in the future
Schedule 2.1: Agribank's deposits in the years 2004-2008
Schedule 2.2: Break-down of loans by economic sectors in 2008
Schedule 2.3: Break-down of extended credit by loan purpose in the years 2004-2008
CHAPTER 1: CONCEPT OF THE COMPETITIVENESS OF CBS IN THE CONTEXT OF INTERNATIONAL INTEGRATION
1.1 An overview of the competitiveness of commercial banks
1.1.1 The concept of competition and forms of competition
1.1.1.1 The concept of competition:
In the 20th century, many competition theories were introduced, including those by Michael Porter, J.B Barney, P. Krugman, etc. Out of those, Michael Porter's "competitive advantage" and “comparative advantage” theories were notable ones. He argued that competitive advantage was the intrinsic power of a business or a nation while comparative advantage was represented by natural resources, labor and environmental conditions which facilitated the business or nation in production as well as trade. Michael held that competitive advantage and comparative advantage were closely linked and mutually supportive with competitive advantage developing on the basis of comparative advantage and comparative advantage being promoted thanks to competitive advantage.
The viewpoints of competition theories indicate that competition is not a mutual destruction of part-taking subjects. Rather, it is a motive for a business’s development by contributing to scientific advances and making actors appreciate their own opportunities and advantages. Ultimately, competition helps bring prosperity to a nation.
As a result of competition, actors identify their strengths, weaknesses as well opportunities and threats at present and in the future, thereby adoting an appropriate course of action when taking part in competition. Competition is thus a rivalry between individuals, groups and economic entities with similar functions via actions, efforts and measures designed to prevail in a race and to achieve their targets. These targets may include market share, profit, safety, or reputation, etc.
However, not all acts of competition are healthy, perfect and help actors acquire their desired outcome. In practice, in order to gain an upper hand in their business, actors have gone to unhealthy lengths to harm their opponents. Competition itself is not a mutual destruction but its outcome is totally opposite.
1.1.1.2 Forms of competition
The classification of competition is based on several factors ranging from actors, scope of industry to the nature of competition.
- Classification by actors:
Competition between the buyer and the seller: as a result of the opposition between the two actors in determining the price of the commodity, this type of competition is governed by the “buy low, sell high” rule and the price of commodity is determined accordingly.
Competition between buyers: this competition is formed on the basis of the supply-demand relation. It, however, only exists in case the supply of a quality commodity or service is exceeded by the market demand.
Competition between sellers: this is probably the most common form of competition on the market. It is of vital importance to businesses which seek to occupy market share and win customers.
- Classification by scope of industry:
Competition within an industry: This form of competition exists among actors doing business in the same industry, providing the same type of commodity or service. Actors in this type of competition seek to undermine each other to win customers and occupy market share. The principal measures taken in this form of competition comprise of technical improvement, enhancement of labor productivity and cost reduction. Intra-industry competition entails technical advances, changes in production conditions, the re-pricing of commodities, reduced rate of return, the survival of successful businesses and the bankruptcy or failure of others.
Competition among various industries: this is competition between various businesses in the economy in order to obtain the highest rate of return. It forms an average rate of return for all industries via the shift of industries.
- Classification by nature of competition: Perfect competition and imperfect competition.
Perfect competition: In this category of competition, no manufacturer or consumer has the right or the ability to control the market and influence prices. Perfect competition is described as follows: all traded commodities are considered alike; all buyers and sellers are regarded as having full knowledge of information relating to the sale, purchase or exchange; nothing prevents the seller or buyer’s entry into or withdrawal from the market. In order to prevail in competition, businesses are required to slash costs, cut down prices or to differentiate their products from those of other competitors.
Imperfect competition: This is a form of competition in the market when the conditions necessary for perfect competition are not satisfied. Types of imperfect competition include: Monopoly; Oligopoly; Monopolistic competition; Olygopsony. Imperfect competition may also exist in the market as a result of the buyer or seller’s lack of information on the pricing of exchanged commodities.
1.1.2 The concept of competitiveness of commercial banks
1.1.2.1 The concept of competitiveness of businesses
According to the WEF’s report on global competitiveness (1997), competitiveness was understood as the ability of a business to maintain its position permanently and willfully on the competitive market, ensuring a rate of return which is required to finance the business’s objectives while meeting its own additional goals. Competitiveness can be divided into three levels:
- National competitiveness: the capacity of an economy to secure sustainable growth, magnetize investment, maintain socio-economic stability and improve people’s living standards.
- Corporate competitiveness: the capacity of a business to maintain and expand its market share in both local and foreign competitive market. Corporate competitiveness is indicated by a business’s efficiency, profitability and acquired market share.
- Product and service competitiveness: measured by the market share of a product/service on the market. The competitiveness of a product/service depends on its competitive advantages including quality, uniqueness and technological content.
1.1.2.2 The concept of competition in the banking sector and the features of competition in the banking sector
CB is a special type of business that trades in money with the ultimate goal of seeking profits. A CB also attempts to take all possible measures to provide high-quality products and services to customers at the most competitive pricing and expenses while striving to ensure the utmost accuracy, reliability and convenience to attract customers and expand market share. Therefore, competition in commercial banking is also a rivalry to win customers, backed by the ability of CBs to meet customers’ demands. CBs seek to create competitive advantages, increase profitability, promote reputation and strengthen their standing by offering high-quality and differentiated products and services.
Given the specificity of the banking industry, competition in this area contains certain unique features:
- First, as the banking industry is directly linked to all sectors and areas of the socio-economic life, it is important for CBs to have a diversified variety of products as well as an extensive and inter-connected network of outlets in order to serve customers in various areas.
- Second, as a money-related business, banking operations require:
The qualifications of banking staff, represented by knowledge, professionalism, operational expertise, advisory ability and communicative skills; these are the most important factors that determine the quality of banking products and services.
Prompt, accurate, convenient, confidential and highly secure services; this is impossible without a solid infrastructure and a modern technological system. In addition, due to the huge amount of customer data, CBs are supposed to have an adequate information storage and management system while ensuring convenience in retrieval.
CBs are at the same time supposed to attach importance to the promotion of reputation and brand.
- Third, in order to carry out monetary business, a CB is to act as a capital-raising intermediary. The bulk of a bank’s capital resources come from deposits and only a minimal portion is contribution from equity. As such, a bank is required to possess managerial professionalism and powerful financial capacity as well as an ability to effectively control and prevent risks if it wishes to be profitable.
- Last, the business material of a bank is money, a tool employed by the Government for the purpose of macro-economic governance. That’s why the operations of CBs are under a tight control of the Government. In addition to general provisions of the law, CBs’ business activities are also governed by a separate legislation applicable to CBs and as well as the SBV’s monetary policy.
1.1.3 Factors influencing CBs’ competitiveness
The features of a a CB’s business activities are an indication of its competitiveness. Yet, in order to promote its competitiveness, a CB must rely on external factors, namely:
1.1.3.1 Business environment
The business environment of CBs embodies the following aspects:
- Local and global economic situation
The internal strength of an economy: shown by the proportion and growth rate of its GDP, forex reserves, etc.
Macro-economic stability: measured using such norms as inflation, interest rate, exchange rate, international payment balance, etc.
The openness of an economy: indicated by the barriers, the increase of direct investment as well as the growth of imports and exports.
Financial capability and operational efficiency of local enterprises as well as the inflow of foreign businesses’ activities.
These factors influence the population’s ability of accumulation and investment, CBs’ ability to attract deposits, extend credits and develop as well as their extension or downsizing of networks, thus increasing or reducing CBs’ demand to extend credits, implement services and expand market share. In order to obtain such objectives, CBs will adopt various strategies with a view to enhancing their competitiveness.
The global economic turmoil has been affecting the inflow of foreign direct and indirect investment. Besides, it has also influenced the overall performance of CBs, businesses, institutions and individuals having payment and trading relations with local businesses and CBs. This in the end will prejudice local CBs’ competitiveness.
- The legal system and cultural, social and political environment
CBs’ activities are governed by several legislation areas including the Law on Credit Institutions, the Law on Competition, the Civil Code, the Construction Law, the Lan Law, etc.. Besides, CBs are under a close management of the SBV and are regarded as a channel for the latter in its implementation of monetary policy (MP). As a result, the competitiveness of CBs depend heavily on the Government and SBV’s monetary and financial policy.
In addition to local legal system and documentation, CBs’ business is also governed by the generally accepted regulations and standards of the WTO. Therefore, any changes in the legal and MP of the SBV as well as international standards will directly affect the competitiveness of CBs.
1.1.3.2 The increase of the demand for banking in the economy
Together with the opening and liberalization of the economy and the integration into the global financial and monetary market, competition in the banking industry will certainly grow even fiercer. Today, competition among CBs is not limited to traditional services, i.e. deposits and credits, but also covers new products and services. An analysis of the following factors demonstrates that the demand for banking services in the foreseeable future will be increasingly higher:
- Changes in population structure, population growth (especially in urban areas), and the increase in the number of industrial parks lead to an evident increase in the number of corporate and individual banking clients.
- Increasing GDP per capita is followed by corresponding growth of banking services.
- The robust development of international trade gives rise to increasing demand for international settlement via banks.
- The increase of guest workers among nations entails the demand for banking remittance.
Furthermore, as the financial market grows, a greater number of options will be available to customers. Customers’ requirements of banking services will be higher as to quality, pricing, convenience and professionalism. This pressure will force CBs to innovate and renew themselves to respond to customers’ demand and improve their competiveness.
1.1.3.3 The development of the financial market and relevant supporting industries
The vigorous growth of the local financial market provides a precondition for local banks to develop and increase supply to a profitable industry, which will be followed by harsher competition.
On the other hand, the operation of financial institutions is characterized by the close link and interdependence among actors as can be seen in the insurance industry, the stock market and the banking sector. On the one hand, the development of the insurance and stock market interferes with the market of the banking sector. On the other hand, it supports the growth of banking via the slashing of costs and the facilitation of CBs in diversifying services and improving competitiveness by making use of advantage by scope.
Additionally, the development of the banking industry also relies on scientific and technical advances as well as the growth of other sectors such as telecommunications, education and auditing. These are supporting industries whose development will help banks promptly diversify services, establish reputation and brand, attract quality human resources and have efficient investment plans in a strong financial market.
1.1.4 Criteria for evaluation of CBs’ competitiveness
11.4.1 Financial capacity
CBs’ financial capacity is indicated by the following factors
- Equity
In theory, charter capital and equity play a very important role in banking activities. A large charter capital enables a bank to establish its market reputation and win public confidence. Low charter capital means poor financial strength and inadequate resistance to risks. According to the Basel Committee, a CB’s equity must reach at least 8% of its risk-weighted assets. That is a condition designed to ensure safety for banks’ operations.
- Proportion of capital and capital-raising capacity
Capital-raising capacity is one of the major criteria to assess the business of banks. Capital-raising capacity is also an indication of the efficiency, competency and reputation of a bank on the marketplace. A good capital-raising capacity means that a bank uses products, services or capital-raising capacity tools effectively and manages to attract customers.
- Liquidity
In accordance with international standards, a bank’s liquidity is measured by the ratio of currents assets to current liabilities. This criterion gauges a bank’s ability to meet customers’ demand for cash. As depositors’ demand is limited, the bank’s reputation will suffer remarkably and may end up in bankruptcy.
- Profitability
Profitability is a measure of a CB’s business performance. It is analyzed using the following parameters:
After tax income
ROE = (Return on Equity)
ROE demonstrates the ratio of return to a single dollar of equity
After tax income
ROA = Return on Assets
ROA indicates the rate of return on total assets and provide an indicator of the bank’s governance and its ability to convert assets into net income.
- Exposure
A bank’s exposure is usually measured using the following two indicators:
CAR: capital adequacy ratio
Credit quality (ratio of NPL)
CAR is, according to the Basel Credit Monitoring Committee, the ratio of equity capital to risk-weighted assets. The CAR by international standard must be at least 8%. The higher CAR, the greater the trust placed by customers in the bank. Credit quality is chiefly demonstrated by the ratio of pastdue debts to total loan amount. A low ratio shows that a bank’s credit quality is satisfactory with robust financial health, and vice versa.
11.4.2 The diversity of products and services
Banking products and services are generally without differences and can be easily imitated. Therefore, CBs promote their competitiveness not only with traditional products and services but also with unique and tailored ones.
A bank that can differentiate its products on the basis of traditional ones will diversify its portfolio and meet a wide variety of customer demands, thus easily occupying market share and enhancing competitiveness.
In addition, CBs also offer supplementary products and services to attract customers; these may include periodical account statements, financial advisory, etc.
11.4.3 Human resources
In a service business like CBs, human resources play an important role in determining product and service quality. A bank’s employees are the conveyor of the feelings of its products and services to customers and create confidence in them. That is also an important requirement for bank staff in securing market share and increasing business performance for the purpose of competitiveness improvement.
Competitiveness with respect to human resources must be considered both in terms of number and quality of employees.
* Regarding number of employees
In order to expand market share and provide good service quality to customers, CBs need to posses sufficient human resources. This criterion, however, should be compared in relation to the network and business efficiency so as to appraise employees’ labor productivity.
* Regarding employee quality
The quality of human resources is demonstrated by such norms as:
- Employees’ qualifications include education and soft skills such as language proficiency, computer literacy, communication, presentation, decision-making and trouble-shooting skills. These qualifications are important as it demonstrates employees’ ability to learn and understand their job in order to do it properly.
- Executives’ governance skill and employees’ operational skills: these are the key factors that determine service quality and help banks win customers. CBs need a team of talented governors to operate efficiently together with qualified staff in order to win customers’ confidence and create a good impression on them.
Thus, the quality of human resources play a decisively important role in determining the competitiveness of a CB. HR quality is both the outcome of past competition and future competitive edge. Possessing a qualified team of officers who are creative and capable of implementing strategy enables a bank to operate sustainably and stably. A quantitatively sufficient and qualitatively adequate staff is without doubt an indicator of a CB’s competitiveness.
11.4.4 Technological capacity
The application of technologies is one of the determinants of a CB’s competitive power. Today, CBs are developing technology-intensive products and using technologically advanced products as a measure for competition, especially in settlement and other e-banking products.
At the forum “Banking Vietnam”, it was asserted that the employment of information technology was a principal tool to determine the competitiveness of CBs. The development of E-banking products and services is a fashionable trend and technology presents the differentiating point in the business of CBs.
11.4.5 Banking governance capacity
The management of a business, whose decisions influence all corporate activities, is one of the factor determining business success.
Governance and monitoring capacity of the management plays an extremely important role in the efficiency and safety of banking activities. The leader’s vision is a key element that enables a bank to adopt a judicious long-term business strategy. Normally, for the purpose of evaluating the governance and administration capacity of a bank, standards and strategies of the bank will be taken into account. High operational efficiency, year-on-year growth and the ability to overcome obstacles are evidence of a bank’s governance capacity.
A number of criteria representing a bank’s governance capacity:
- Business strategy: this includes marketing (building of reputation and brand), market segmentation, product & service development and other strategies.
- Organizational structure and the ability to apply efficient banking governance.
- Growth of business results.
11.4.6 Reputation, trustworthiness and capacity of cooperation
A CB’s activities are closely associated with its reputation and consumers’ confidence is a factor that determines the survival of CBs due to the chain effect of consumer morale.
Therefore, the reputation and prestige of a CB are an extremely great internal strength which may lead the CB either to success or failure. A CB’s growth of market share, expansion of market share and increase of income depend significantly on its reputation.
The reputation of a CB, however, is only established after a relatively long period of time via the form of ownership, staff, the application of high-tech products, the satisfactory and sufficient accommodation of consumers’ demands. Thus, in order to establish its reputation on the marketplace, CBs must make efforts and constantly improve products and services to meet customers’ increasing demands.
Today, in addition to their reputation, CBs also have to demonstrate an interconnection in business activities. The co-operation of a CB with another reputable CI on the market or a partnership between banks, CIs or major economic groups can contribute to increased competition of CBs on the marketplace.
1.1.5 Unhealthy competition in commercial banking
Once competition has become a vital issue, CBs will resort to all means to boost their competitiveness. As such, unhealthy practices will inevitably occur. Article16 of the Law on Credit Institutions provides a definition of unhealthy competition as:
- Illegal sales incentives;
- Supply of misleading information in any form, thus causing harm to other CIs and customers;
- Speculation that leads to rigging of the exchange rate, gold prices and monetary market; and
- Other illegal competition practices;
Under Document N0. 339/NHNN-CSTT of Apr. 7th 2004 by the SBV, unhealthy competition is:
- The abuse of increase in interest rate to raise deposits;
- The abuse of the interest rate mechanism for competition in lending (e.g, a number of CIs do not comply with the principles and conditions of extending credits to customers);
Unhealthy competition practices are the use by CBs of various programs and means which cause or probably cause misunderstanding of the use of their products and services, or the dumping of products and services which may cause harm to other CIs or consumers and the economy.
1.2 The local commercial bank system and the issue of international integration
1.2.1 The local commercial bank system and the issue of international integration
1.2.1.1 The schedule of integration of the local banking system
The country is to proceed with the opening of the banking sector as well as legal forms to US financial intermediaries, working toward virtually equal treatment for US and local financial intermediaries by 2010. Concretely, by 2010, the local financial market will basically meet the requirements of the Vietnam-US Bilateral Trade Agreement (BTA).
- No cap on the number of banking service providers;
- No cap on the total value of banking service transactions;
- No cap on the total number of operations or total number of banking services;
- No cap on the number of recruitments by foreign financial institutions;
- No cap on the percentage of foreign shareholding;
- The commencement of local banking institutions on the international financial market;
In this stage, the SBV will continue the formulation and completion of the legal environment for banking activities to ensure compatibility with international standards and practices. As for local CIs, the SBV will monitor and promote their growth in terms of:
- Capital structure and risk provisions;
- Organizational structure;
- Expertise;
- Equipment, technology;
- Accounting mechanism as per the rules of BIS;
- Inspection and monitoring as per Basel principles;
- Improved operational efficiency;
Local CIs are required to have a plan to increase legal capital in accordance with Decision N0. 141/2006/NĐ-CP of Nov, 22nd 2006 by the Government.
1.2.1.2 Commitments on the opening of the banking sector in integration process
- Foreign credit institutions are allowed to establish their commercial presence in Vietnam in such forms as representative office, foreign bank’s branch, joint-venture and 100% foreign-owned bank and finance leasing company. From April 1st 2007, 100% foreign-owned are allowed in Vietnam.
- Foreign credit institutions operating in Vietnam are allowed to provide most of the banking services covered by the appendix on banking and financial services to GATS including credits, deposits, finance lease, forex trading, money market instruments, derivatives, monetary brokerage, asset management, settlement, financial advisory and information services.
- Branches of foreign banks are entitled to receive unlimited VND deposits from legal entities. The raising of VND deposits from Vietnam natural persons will be eased within 5 years along the following schedule:
Jan. 1st 2007: 650% of granted legal capital
Jan. 1st 2008: 800% of granted legal capital
Jan. 1st 2009: 900% of granted legal capital
Jan. 1st 2010: 1,000% of granted legal capital
Jan. 1st 2011: Full national treatment.
- Branches of foreign banks are not allowed to open outlets outside their head office but will be entitled to full national and most-favored nation treatment in the establishment and operation of ATMs;
- Foreign credit institutions will be allowed to issue credit cards on the basis of national treatment from the date of Vietnam’s entry into the WTO;
- A foreign commercial bank may at the same time open a 100% foreign-owned bank on the basis of safety rules and the meeting of such requirements as CAR, liquidity and corporate governance. In addition, criteria for branches of foreign banks and 100% foreign-owned banks will be applied together with a management mechanism applicable to branches of foreign banks including requirements on CAR in accordance with international generally accepted practices;
- Foreign banks may enter into joint ventures with local partners but their shareholding shall not exceed 50% of the charter capital of the joint-venture bank; the total shareholding of foreign institutions and individuals in each local joint stock commercial bank shall not exceed 30% of the charter capital of such local bank, unless otherwise provided for by Vietnamese law or authorized by the competent authority;
- In order to attract major and reputable banking institutions into the local market, the commitments also cover requirements of total assets applicable to foreign credit institutions wishing to establish commercial presence in Vietnam (this commitment has also been institutionalized under Decree 22/ND-CP issued on Feb. 28th 2006).
1.2.2 Achievements of and challenges facing the banking sector
1.2.2.1 Achievements
On Nov. 7th 2006, Vietnam officially became a member of the WTO. Both opportunities and challenges are being expected for the local banking sector in particular and all the economic sectors in general. To date, the banking sector has obtain the following achievements:
On the SBV’s part
- Works have been underway for the completion of the Law on the State Bank and the Law on Credit Institutions.
- Efforts are being made promptly to complete the law on monitoring of banking operation safety and the law on deposit insurance;
- A plan has been made and issued for implementation of the non-cash payment project in the period 2006-2010 under Decision 291/TTg of the Government;
On CBs’ part
- The year 2007 was viewed as one with sharp growth of CIs in terms of assets, credit balance, deposits and owner’s equity. The total assets of the CI system grew by some 44%, total credit balance to the economy and total deposits up by some 41-42%, and, in particular, the increase of owner’s equity, chiefly charter capital. Charter capital of SCBs increased by about 57% while that of JSCBs was up to 70%. All CBs were profitable with the ratio of NPL to total credit balance down to 2%. By the end of 2008, owner’s equity of the whole banking system had increased by 30% against the end of 2007, CAR up from 8.9% to 9.7%. In 2008, the local economy underwent the most difficult period after a decade of stable growth: Consumer Price Index (CPI) in the first months increased, reaching the highest level of 3.91% in May; as at August 31st 2008, CPI stood at 21,65% (while the figure for the same period of 2007 had been merely 6.8%); trade deficits increased sharply as a result of the increase in global commodities, especially food and oil. Facing that situation, the Government initiated 8 groups of solution to curb inflation and stabilize the macro-economy. Under such guidelines, the banking sector tightened their monetary policy and thus experienced slowed growth. As at Dec. 31st 2008, the credit growth rate of the whole sector reached 17% while the deposit growth rate was only 16.2%. Banks were forced to downsize credits and gave top priority to deposit raising in order to ensure liquidity; further importance was attached to the development of a wide range of banking technologies, services and utilities; the efficiency of operation network was promoted to facilitate the access by businesses and individuals to banking services.
- The application of information technology in commercial banking has been intensified, giving rise to the development of technology-intensive products such as cards, mobile - banking, internet – banking, etc.
- Efforts have been stepped up to establish partnership between local CBs and foreign FIs for the purpose of technology and managerial experience exchange as well as promotion of the former’s financial strength; cooperation between local CBs and reputable financial giants in such industries as power, insurance, post, etc. has been intensified as a means to provide service packages and has now been considered a criterion of competition.
1.2.2.2 Challenges in the years to come
The unsustainable growth of the stock and real estate market as well as the economic downturn in late 2008 have been exerting a huge impact on the activities of CBs. In 2007, assets, credits and deposits of CIs recorded a high growth rate, though less impressive than in 2007. Concretely, over 50 CIs had a credit growth rate of over 50% and 30 others struck a jump of over 100%. The credit overheating implied risks associate with the relaxing of credit control. It has been fuelled by CIs’ surplus of capital. The bulk of CIs’ credit balance has focused on the real estate and stock market, both of which have been viewed as showing “bubble” growth. In 2008, therefore, the spectacular credit growth of CIs grew to become a challenge to CIs in risk management and presented a conundrum to to the regulatory authority.
Besides, the Government and SBV’s experience in macro management and harmonization of financial policies with MP for the purpose of macro-economic regulation has been inadequate. At the same time, local CBs’ governance capacity remains poor, which means that huge challenges brought by the integration of the banking sector will lie ahead. Risks facing local CIs include credit, liquidity, operational, exchange rate, strategic and other risks, accompanied by significant threats from competition between local and foreign CIs. The major challenges that can be mentioned are as follows:
- A number of CBs are seeking to diversify their operations to develop into multi-function and multi-line groups while the system of policies and laws governing such groups remains inadequate, worsened by CBs’ limited capacity of identifying, assessing and comprehensively controlling risks resulting from such diversification. According to international experts, the governance capacity of local CBs remains primitive while international standards are yet to be adopted. Several banks are yet to attach adequate importance to the governance of capital on the basis of risk levels, CAR is calculated and maintained chiefly to meet the SBV’s regulations; the management of market and operational risks remains poor; the technological and internal information and reporting systems are limited compared with the requirements of risk management; and the internal supervision and auditing are not really effective.
- Under the impacts of financial liberalization, the local financial market tend to become increasingly interconnected. Byt the end of 2007, the VN-Index had climbed to 1,170 points before plunging to less than 400 in early 2008. Besides, there has been an overturn in the capital of CIs in the first 6 months of 2008 compared with the year 2007, a successful year for local CIs. CIs constantly increased deposit interest rate to make up deficiency in liquidity. Meanwhile, interbank rate had been up by 20% per annum. This is an indication that CIs’ governance of liquidity is a critical issue and interest rate risk is one of significant proportion.
- Competition in the banking sector has been intensifying and tends to be fiercer in 2008 and subsequent years due to the entry into market of new CIs, both local and foreign ones. Meanwhile, most local CIs are yet to identify appropriate competition and strategies as well as market segment. They instead continue to expand network and view that as a basic means to occupy, maintain and broaden market share.
Last, the shortage of high-quality human resources and limitations in governance, administration and technology have been responsible for the increase of costs, strategic risks and operational risks of CIs.
1.3 The Chinese experience and lessons for Vietnam as to the enhancement of competitiveness
1.3.1 Chinese experience after WTO entry
1.3.1.1 The Chinese Government’s experience in developing the commercial bank system
In order to enhance the competitiveness of CBs after its entry into the WTO, China’s medium-term strategy was to develop healthy financial institutions which were free from not vulnerable to foreign competition and to develop the inter-bank market so as to facilitate the liberalization of interest rate and risk management.
In 1998, China’s Finance Ministry issued 270 billion yuans of special bonds to raise capital for its major banks, thus increasing the CAR of these institutions from 4.4% to 8% in compliance with the Chinese Commercial Banking Law.
The country’s 4 major CBs were equitized to encourage them to sell stocks on local and foreign market, thus increasing capital and improving management capacity.
The monitoring of banks was also intensified. By late 1998, China had imposed international accounting standards on local banks although such standard system was yet to be widely applied.
Part of the banking reform agenda was to reform interest rates in order to bring interest rates close to market supply-demand and to improve the competitiveness as well as asset quality of banks. Initially, the Central Bank of China (PBOC) liberalized the inter-bank interest rates. In September 2000, PBOC adopted a three-year plan for rate liberalization. Limitations on foreign currency loans were removed immediately and the ratio of foreign currency deposits increased accordingly.
By June 2004, China Construction Bank (CCB) and Bank of China (BOC) had recovered 300 billion yuans of doubtful debts (equivalent to 36.2 bn. USD), thus cutting the ratio of NPL from 5.16% to 3.74 %, paving the way for their Initial Public Offering.
In May 2006, the International Commercial Bank of China (ICBC) also offered stocks to the public and became a Chinese bank with the highest percentage of foreign shareholding, accounting for some 8.89% of charter capital. The CAR of ICBC went up to 10.26% and it NPL fell to 4.43%, close to the 1-2% ratios of FBs.
Seven years after the country’s WTO accession, China’s banking sector is not vulnerable to acquisition by foreign competitors thanks to the Chinese Government’s appropriate response and prudential steps. The opening of the financial market and the involvement of FBs has become a motive for the Chinese financial market in institutional and structural reforms without resulting in severe crises.
1.3.1.2 Chinese commercial banks’ “mouse and cement” strategy
After China’s accession to the WTO, many of the country’s financial experts held that e-banking would be a springboard for FBs to infiltrate the local financial and banking market. In order to comptete with FBs in this field, Chiense CBs adopted a so-called “mouse and cement” strategy for e-banking services, characterized by the rapidity and flexibility of a mouse and the high level of confidentiality, safety and solidity like cement.
In order to obtain the quickness and smartness of a mouse, the major CBs in China constantly upgraded their online banking systems and launched many advertising campaigns to promote the convenience of e-banking. In addition, they reserved the most competent employees for the e-banking business.
And, to be as solid as “cement”, Chinese CBs had to take measures to strengthen safety and confidentiality for this service, including: building of a fully automatic database system for storage of files and analysis of customer transactions; adoption of the “trace recording” measure to e-banking transactions so as to intensify internal supervision and, in particular, the promotion of e-banking information confidentiality to prevent the leakage of critical information and unauthorized access, especially when transactions were performed via the Internet and stored in the database.
The success of this strategy was partly demonstrated in the achievements of ICBC. ICBC extended its online banking system to twice what it had been in the first two years of strategy implementation and obtained a transaction value of up to 4 bn. Uyans per day since December 2003. ICBC was also the leader in the supply of online payment services for landline and mobile phone charges in the local market. Most local insurance companies, most of the country’s major insurance brokerage groups and a number of multi-national financial giants, notably Citibank, are among ICBC’s 5,600 online banking clients.
The advantage of Chinese CBs over foreign rivals lies in their ability to win local customers. They know how to make use of this advantage to develop a new and modern service which is the very strong point of foreign banks. They took the lead and succeeded with that attempt.
1.3.2 Lessons for Vietnam as to the enhancement of competitiveness of CBs in the context of integration
1.3.2.1 On the Government’s part
- To create an equitable and market-oriented currency trading environment so as to promote fair competition capacity for CBs in the liberalization process along a controlled roadmap, including: reform of interest rates to bring them close to market supply-demand; liberalization of inter-bank interest rates; removal of limitations on foreign currency lending; moving toward the liberalization of lending and deposit interest rates. During this process, the Government’s intervention in CBs’ business will be gradually reduced, thus allowing CBs more autonomy for the purpose of improved operational efficiency and competitiveness.
- In addition, it is imperative that the Government take measures to boost the financial strength of CBs by increasing capital for CBs to meet international standards on CAR; handling NPLs of SCBs; encouraging CBs to sell a portion of their stocks to foreign investors as a measure to increase capital and improve management capacity as well as technology; and improving supervision and financial capacity of CBs in line with international standards.
1.3.2.2 On the CBs’ part
- To strengthen competitiveness by developing technology-intensive products and services to occupy market share and boost profitability based on a well-considered determination of the strengths and weaknesses of local CBs in comparison with foreign competitors. Besides, a good knowledge of customers’ behavior will help win their trust and loyalty, which will serve as a basis for offering new products to customers in an effort to expand market share. The development of new products will not exclude the products and services which are the advantage of foreign CBs, yet local CBs can take advantage of their understanding of unique cultural and social features to win a competitive edge in such cases.
CONCLUSION TO CHAPTER 1
Chapter 1 provides an overview of the competitiveness of businesses in general and CBs in particular, the criteria to assess the competitiveness of CBs on the basis of their characteristics and the factors affecting competitiveness.
Besides, Chapter 1 also contains a look back on the local financial market after one year if WTO membership and provides a reference to the competitiveness of Chinese CBs during the preparation for and after WTO entry, which may be useful to Vietnamse banks.
This theoretical rationale is a premise to analyze the competitiveness of Agribank in Chapter 2, followed by a number of proposals to enhance the institution’s competitiveness in Chapter 3.
CHAPTER 2: STATUS OF AGRIBANK’S COMPETITIVENESS IN THE INTEGRATION ERA
2.1 An overview of the incorporation and development of Agribank
2.1.1 Commencement
In 1988, Agribank (then known as Bank for Agricultural Development of Vietnam) was incorporated under Decree N0. 53/HĐBT of Mar. 26th 1988 by the Council of Ministers (now the Government) regarding the incorporation of specialized banks.
On Nov. 14th 1990, the Chairman of the Council of Ministers (now the Govenrment) issued Decision N0. 400/CT regarding the incorporation of the Bank for Agriculture of Vietnam in replacement of the Bank for Agricultural Development of Vietnam.
On July 30th 1994, the SBV Governor in Decision N0. 160/QĐ-NHN9 approved Agribank’s renewed system of management.
Under Decision 90/TTg dated March 7th 1994 of the Prime Minister, Agribank was allowed to operate under the model of a State-owned Corporation consisting of the Board of Directors, the Chief Executive Officer and supporting bodies such as the internal supervision body, financially dependent and independent units, administrative bodies, etc. wherein the policy-making and daily management functions are separated with the Chairman of the Board of Directors not being the CEO at the same time.
On Nov. 15th 1996, authorized by the Prime Minister, the SBV Governor issued Decision N0. 280/QĐ-NHNN to adopt the current name of Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam.
Agribank operates under the model of Corporation 90. It is a special-class State-owned enterprise, governed by the Law on Credit Institutions and placed under the direct authority of the SBV. The current Agribank system consists of:
- 149 level-1 branches and over 2,200 transaction offices covering both rural and municipal areas;
- 03 representative offices: 01 in central region, 01 in the south, and 01 in PhnomPenh - Campuchia
- 01 Operations Center (including the FOREX and Treasury Office);
- 05 centers including: Information Technology Center, Training Center, Card Center, Settlement Center, and Risk Prevention and Handling Center.
- 08 subsidiaries including: Finance Lease Company N0. I, Finance Lease Company N0.II, Securities Co., Ltd, Banking Service and Commercial Printing Company, Jewelry Trading Company, Ho Chi Minh City Jelwery Company, Agribank Tourism and Trading Company, Food Trading and Development Investment Company.
- 01 joint-venture bank: Vietnam-Thailand Joint-venture Bank (Vinasiam)
2.1.2 Milestones
2.1.2.1 The 1988-1990 period
Agribank focused on lending to the food industry in the Mekong River Delta; it performed pilot direct lending to farmers’ households in An Giang, Vinh Phu and other branches. In this period, Agribank also established internal financial mechanisms following the principle of no income, no expenses instead of the unconditional grant system. The negative interest rate mechanism, however, was still in place.
2.1.2.2 The 1990-1996 period
After being renamed as Agribank under Decision 400/CT of Nov. 14th 1990, the institution shifted from a subsidy mechanism to financial autonomy. The streamlining of human resources was carried out, leading to the reduction of staff from 32,200 to 22,200 in 1992 and 1993.
There was a shift in credit activities with loans being extended directly to farmers’ households under Directive 202/CT and Decree 14/CP of the Government. The growth rate of loans to farming households stayed permanently at some 50% per year.
In 1992, Agribank extended its activities to foreign business including foreign currency lending and international settlement and became the first bank to have implemented international projects. This was also the first year Agribank adopted positive interest rates before making profits in 1993.
In 1993, Agribank issued by-laws on emulation and rewards, thus setting benchmarks for individuals and teams in all positions and areas of assignment.
In 1995, a non-profit bank for the poor was formed as a subsidiary of Agribank. This was highly appreciated by the Government as well as the wider public in the overall efforts for economic development, hunger elimination and poverty reduction.
2.1.2.3 The 1996-to date period
A change of name into the present Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam: Nov. 15th 1996.
In 1998, Agribank focused on the improvement of credit quality, recovery of outstanding debts, tight management of due diligence and loan granting as well as the reduction of past-due debts.
In 1999, with the Governent attaching special importance to rural and agricultural development, Agribank promoted the raising of deposits both at home and abroad, paying attention to the proper implementation of entrusted foreign projects, project financing while extending loans to cooperative households.
In February 1999, the Chairman of the Board issued Decision 234/HDQT-08 governing the administration of foreign exchange activities in Agribank system under which NOSTRO accounts were centralized at the Operations Center.
Agribank proactively expanded international relations and foreign business. It was granted funding from international financial institutions such as WB, ADB, IFAD, etc.
The year 2001 marked the institution’s first year of implementation of its re-structuring project which emphasized the re-structuring of debts, financial clean-up, improvement of asset quality, reform of existing accounting system to match international standards, reshuffle of organization under the model of a modern bank, intensification of training and re-training of banking technology, and building fo a sophisticated management information system.
In 2003, Agribank accelerated the progress of the re-structuring project in order to develop its activities to a great proportion with high quality. The President of the Socialist Republic of Vietnam signed Decision N0. 266/2003/QD/CTof May 7th 2003 to confer the Title of Labour Hero in the Doi Moi (Renovation) Period on Agribank.
In 2007, Agribank won UNDP’s first rank among the country’s top 200 businesses.
2.2 Agribank’s status of activities
2.2.1 Agribank’s major products
- Credit products
A break-down of credit products by loan purpose: Consumer loans (car loan, payroll-backed car loan, payroll-backed home loan, household object loans, etc.); real estate loans, stock loans, overseas study loans, guest worker loans, loans for additional working capital; trade finance loans, fixed asset financing, and project financing.
- Deposit products including: Demand deposits; current account; savings (gold-backed savings, band deposits); CDs; term deposits; inter-bank deposits.
- Domestic guarantee: Bid bond; performance bond; payment guarantee; reimbursement guarantee; defect liability and equipment guarantee; borrowing guarantee; others.
- International settlement products: L/C; Payment order, Collection Order, Collection, Remittance, negotiation of set of documents.
- Products and services: remittance, Western Union; card services, payroll, cash collection and cash payment, domestic remittance, cheque service, cash service, account service, multilateral settlement service, foreign currency trading.
- E-banking products including: SMS banking; ATransfer; VnTopup
2.2.2 Business performance in 2008
Despite the numerous difficulties facing the economy as a whole and the local banking sector in particular, Agribank made enormous efforts to implement the business plan for 2008 with the following results:
2.2.2.1 Financial status
After 7 years of the re-structuring project with drastic solutions such as centralized administration of interest rates; thorough recovery of debts which have been risk-treated; and reduction of expenses (especially recurrent expenses), Agribank successfully formed the strongest-ever financial basis. Equity increased from 10,451 bn. VND in 2007 to 14,040 bn. VND, net profit reached 3,315 bn. VND, down by 1,200 bn. against so 2007 due increased risk provisions. CAR was down from 7.2% in 2007 to……%; ROE fell but remained a high level of 23.61% while ROA declined from 1,41% to 0.84%. A more detailed description of Agribank’s financial status is provided below:
Table 2.1: Agribank' financial status in the years 2004-2008
Unit: Billion VND
Year 2004 2005 2006 2007 2008
Profit (298) 462 1.107 4.515 3.315
Equity 484 781 2.566 10.451 14.040
Total assets 161.757 192.319 238.495 321.444 396.993
(Source: Agribank’s audited annual reports for the years 2004 to 2008)
Table 2.1 shows that the financial status of Agribank has been relatively satisfactory in recent years, which is also true for other CBs. The increase of charter capital will help increase Agribank’s equity, thus improving its competitiveness in the integration process.
2.2.2.2 Deposits
The growth rate of deposits
Over the past few years, Agribank’s deposits have always recorded stable growth, averaging at 28% per year. The total amount of mobilized capital in 2008 was 375,033 bn. VND, up by 22.7% against 2007. A break-down of mobilized capital by economic sectors, tenor and currency is provided hereunder:
Table 2.2: Agribank's structure of deposits in the years 2004-2008
Unit: Billion VND
Description 2004 2005 2006 2007 2008
1. By economic sectors
- Deposits from population
- Deposits and loans from CIs
- Deposits at ST and Social Security Agency
- Entrusted investments, loans from SBV
- Others
67.249
21.760
21.723
16.366
30.135
78.246
23.391
22.112
17.154
66.908
107.991
18.445
21.763
16.302
85.703
140.883
20.765
22.077
19.729
102.217
2. By tenor
- Demand
- Tenor of less than 12 months
- Tenor of over 12 months
47.540
51.841
59.032
50.600
56.721
74.076
57.948
67.993
105.885
69.538
99.001
137.132
3. By currency
- Local currency
- Foreign currency (equivalent)
140.291
18.122
171.613
19.044
210.374
21.450
265.082
40.589
Total 158.413 190.657 231.824 305.671 375.033
(Source: Agribank’s Business Summary Report for the years 2004 to 2008)
Table 2.2 shows that resources from the population and economic entities made up a high proportion, ranging between 85% and 88% of the total mobilized capital. This is an indication of the stability of Agribank’s deposits.
Meanwhile, the share of deposits with tenor of over 12 months has recorded year-on-year growth. Namely, in 2004, this source accounted for 37.26% of the total mobilized capital while the figure for 2008 was …..%. Considered by currency break-down, deposits in local currency has been occupying a high proportion, staying at over 80% of total raised capital.
The average capital growth of over 20% per annum plus a stable capital structure show that Agribank’s deposit growth in the past few years has been sustainable and properly met the demands of credit growth.
The growth rate of deposits in the 2004-2008 period is demonstrated in the following chart:
A break-down by region.
Agribank’s regional break-down of mobilized capital is well supported by the bank’s extensive and far-reaching network:
Table 2.3: Agribank's break-down of deposits by economic sectors
Unit: Billion VND
Year
Region 2004 2005 2006 2007 2008
Mountainous and border region 4.887 5.484 6.149 7.086
Northern Midland 8.388 9.543 11.587 13.735
Hanoi City 50.569 64.496 79.423 106.803
Red River Delta Region 15.620 17.813 22.006 27.575
Former Zone 4 9.136 10.112 12.088 13.403
Central coastal region 11.199 11.860 12.521 14.061
Central Highlands 5.065 5.817 7.035 9.751
HCM City 28.052 37.466 48.880 68.988
South-eastern Region 12.575 14.336 17.097 25.772
South-western Region 12.522 13.730 15.038 18.497
Total 158.413 190.657 231.824 305.671
(Source: Agribank’s Business Summary Report for the years 2004 to 2008)
Despite its nationwide network, Agribank’s deposits in 2008 concentrated in the major cities such as Hanoi and HCM City. Concretely, the proportion of deposits in Hanoi and HCM City accounted for …….% of total deposits. Besides, the growth rate of mobilized capital from the South-eastern region in 2007 recorded relatively high figure of over 50% against the year 2006.
2.2.2.3 Credits
Credit balance
As at Dec. 31st 2008, the total credit balance stood at 294,697 bn. VND, up by 22.75% against 2007. Out of that, credit balance in local currency made up 92.5% of the total balance. The agricultural and rural market continued to be the major market with 52% of the total credit balance and over 10 million household borrowers. Credits to State-owned were down from 8.7% in 2007 to …….% in 2008. Meanwhile, loans to private enterprises and co-operatives increased from 35.8% in 2007 to …….% in 2008.
Table 2.4: Status of lending by economic sectors in the years 2004-2008
Unit: Billion VND
Year
Economic sector 2004 2005 2006 2007 2008
1. State-owned enterprises 27.751 26.050 20.790 21.418
2. Co-operatives 432 530 512 1.935
3. Non-State businesses 28.418 40.336 59.077 86.301
- Joint stock and limited liability companies 20.192 30.746 48.594 63.530
- Private enterprises 5.687 6.419 7.301 15.037
- Foreign-invested enterprises 2.539 3.171 3.182 7.734
4. Household businesses 82.780 94.131 105.951 136.634
Total 139.381 161.047 186.330 246.188
(Source: Agribank’s Business Summary Report for the years 2004 to 2008)
Below is a chart representing the break-down of Agribank’s loans by economic sectors in 2008.
Agribank’s credit growth rate in the 2004- 2008 period averaged at 20% per year. The share of loans to household business always occupied over 55% of the total credit balance, which showed the institution’s proper of its development guidelines and orientations over the past years.
Besides, a decrease both in terms of credit balance and share was recorded in the State-owned enterprise sector. The performance of this sector has been regarded as inefficient over the past few years. On the other hand, credits extended to SMEs has been growing relatively fast, accounting for over 35% of total loans.
Commercial loans have been making up a large proportion of total credits and has recorded constant increase over the years. Besides, Agribank has been gradually been independent of the Government in credit extension, demonstrated by the sharp decline of designated loans over the past few years.
Credit quality, risk provisions and risk management
Over the past few years, Agribank’s credit quality has constantly been improved. In 2007, the ratio of NPL stood at 1.9% of total credit balance. In 2008, under the negative impacts of the economic crisis, the figure was up to 2.68%.
Agribank has been complying with SBV’s regulations and closely followed international practices in debt classification and setting aside of provisions. It has also taken actives steps in recovering outstanding corporate debts under the directions of the Government and the SBV. In 2008, the bank set aside 7,900 bn. VND of provisions, up against the 6,291 bn. VND of the year 2007.
2.2.2.4 International Settlement
In 2008, Agribank managed to record important milestones in international relations. It achieved new progress by shifting from a passive position to a proactive approach to international cooperation. It struck several deals with the world’s giants including Wachovia (the US), Merrill Lynch (the US), Standard Chartered Bank (Britain), Microsoft (the US) regarding the re-structuring of financial balance sheet and HR training and development.
Table 2.5: International Settlement throughput in the years 2004-2008
Unit: Mil. USD
Year 2004 2005 2006 2007 2008
Settlement throughput 4.850 5.857 6.131 7.248 10.643
(Source: Agribank’s annual reports from 2004 to 2008)
The total international settlement throughput in 2008 reached 10,643 mil. USD, up by 46.84 % against 2007 and represented the figure’s constant increase over the years. The quality of international settlement in the entire system continued to be improved, thus attracting an increasing number of importers and exporters. Agribank won several awards from foreign banks for its international services including “Excellent Bank in International Settlement” by Citibank; “Certif
More
Less
Experience
Years of experience: 18. Registered at ProZ.com: Apr 2010.
Full name: Duong Huy Quang
Age: 27
Employer: South-east Asia Bank - Hanoi - Vietnam
Position: Interpreter/Translator of English
Experience: 4 years
Specialized translation in finance-banking, insurance, economics, contracts, etc.
Portfolio