This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
English to French: Pride and Joy, a novel from Alex Knight General field: Art/Literary Detailed field: Medical: Health Care
Source text - English Dedication
This book is dedicated to the memory of Dr Eliyahu M. Goldratt, the inventor of the Theory of Constraints. He passed away in 2011 and in my eyes was the greatest management thinker of our time. He was an educator, author, scientist, philosopher, mentor and a very special friend. Pride and Joy is a novel about the application of his unifying theory of management to something important to us all: the provision of high-quality, affordable healthcare.
I met Eli after following the well-trodden path of traditional education. He made me stop and think for myself and experience learning as fun again. Most of all, he taught me to never say ‘I know’ and that anything worth having is worth sweating for.
Thanks (This to be changed for Quebec)
I want to thank my family, friends and colleagues who provided me with frequent support, encouragement and challenge. I am grateful to you all.
Writing this book has been a journey of constant discovery. It would not have been possible without the immense help, guidance and support of Stuart Wilkin, Helen Gibb, Tom Kemp and Bill West.
Most importantly, I want to thank all the caring and committed people I have worked with in many health systems around the world. It is your energy and endless commitment to your patients that has inspired me to write this book. I hope it helps bring you ever more pride and joy in what you do. We are indebted to you all.
iii
Contents
Foreword vi
One Helter-skelter 1
Two Never… again 13
Three Money 25
Four Stevie 38
Five Crocodiles 51
Six Ever-flourishing 68
Seven Be Linda 88
Eight Murphy 102
Nine One more roll 125
Ten Looking in the mirror 142
Eleven An unrefusable offer 168
Twelve Sorcery or science? 178
Thirteen Setting the rhythm 190
Fourteen Pride 199
Fifteen And 210
Sixteen Joy 220
Seventeen Scrambled eggs 228
Eighteen Showtime 234
Nineteen Reflections 247
Twenty Strategy and tactics 258
Twenty-One Brotherhood 272
Twenty-Two Butterfly 279
Twenty-Three Yes, but… 285
Twenty-Four Yes, Minister 297
Coda 307
Index 312
v
Foreword
Healthcare is a fundamental necessity of all societies. Yet most countries struggle with increasing demand and costs. Medicine continues to advance at a rate faster than we can afford to pay for. The management of healthcare delivery systems has not kept pace; we manage by instinct and not evidence. Fire-fighting endless crises and poor patient safety have become the norm.
This story tells us that there is another way to manage. The other way requires an open mind, a willingness to collect data and continually improve. The gathering and analysis of data is done with a purpose: to achieve a breakthrough in performance in terms of quality of care, throughput and access, without additional cost. Impossible you might think. Far from impossible – it is possible and essential if we are to provide the healthcare our citizens deserve.
Delivering healthcare requires a complex system: many resources spread over time and space that interact to meet the needs of individual patients. We organise ourselves into professions, specialisms, teams, organisations, allocate them budgets and hold them to account accordingly. By sub-dividing we make working as a co-ordinated whole much harder. Yet in the midst of complexity there is simplicity.
I first worked with Alex Knight over fifteen years ago. We played the dice game, which features as a turning point in this story, as it did in my career. That game taught me that variation and dependent events are the norm in healthcare. To embrace variation rather than wish it away takes courage and leadership. A patient’s journey requires numerous activities many of which have to be undertaken in sequence. Before blood results can be reviewed the doctor is dependent on the laboratory, which is dependent on the member of staff taking the blood, who is dependent on the equipment being in place.
The first time I played the dice game was with a group of surgeons. The story unfolded that surgical teams in fully staffed and equipped theatres were dependent on the availability of a porter with a wheelchair to bring the patient to theatre. Financial accountability in the sub-divided whole meant that the portering budget had been ‘trimmed’ and they had not maintained the wheelchair stock. The
vi
accountants were happy but now the most expensive resource stood idle while trying to find a porter who struggled to find a wheelchair. Leaders need courage to say that there should be porters with their feet up drinking coffee rather than surgical teams standing waiting for a patient. Throughput increased by over twenty per cent. We constantly collected data to find ‘which resource causes most delay for most patients most often’: evidence which helps identify the constraint of the system. Then you can act to improve the speed of flow for the patient journey.
Alex and his team have been on a journey, learning from Eli Goldratt about the Theory of Constraints then rigorously finding ways to apply the principles to improve healthcare. His wisdom and experience are distilled in this story. He is constantly generous with his time and knowledge – always seeking to develop others so that many flowers may flourish.
Dr Mike D Williams Exeter
January 2014
vii
Chapter One
Helter-skelter
Fighting fires again.
Just like every other day.
It’s barely 7:00am on Friday as I walk into the hospital through the doors of the Accident and Emergency department, a habit I’ve never been able to break since I first started working in the health service. As usual the reception area is crowded so I walk towards the central treatment area where I see Mohinder, our emergency care clinical director. He’s a good guy. I saw him working late last night so he must be filling another gap in the consultant staffing rota. He’s talking to a patient who’s lying on a trolley outside one of the cubicles. When he sees me he quietly raises his hands and signals with three fives and one finger that we have sixteen patients waiting for a bed. Mo knows this is all the information I need for now. I do my best to give him a supportive wave, but without a smile it probably looks more plaintive than supportive. I leave him to carry on treating, or more likely pacifying, the waiting patient, something no other medic I know can do so well. Mo is an excellent doctor who never, and I mean never, lets down the hospital or our patients. He has a calming way about him that simply reassures people.
It’s not the best start to my day, but then sixteen patients waiting for a bed is about average considering our recent performance; it’s been much higher on some days in the last few weeks. There will be the normal morning bulge in attendances but hopefully we’ll have enough time to discharge some patients and free up some of the beds we need.
1
Pride and Joy
I carry on through to the assessment unit – often referred to as the AU. I don’t recognise any of the staff but that’s not so unusual when you have literally hundreds of front-line people working shifts. I approach a junior doctor to find out how things are going. I sneak a furtive look at his badge to discover he is Dr Ranjeev Malik, and then I look up to see he’s doing the same. He knows no more about who I am than I know of him, and after an awkward and unnecessary exchange of pleasantries Dr Malik says:
“It’s going to be a bad day. We already have patients waiting to come on to the unit this morning and the lady in cubicle three has been waiting for over five hours for a specialist doctor review. We are letting our patients down, and you are at risk of damaging your emergency target.”
I thought it was our emergency target – not just mine! No matter, either way, I agree, we’re letting our patients down. Dr Malik carries on: “We are completely full. I have walked around all the beds in
the unit and the place is full with sick patients. I am really not sure any will be going home today.”
This unit is supposed to be a place for patients who require more detailed assessment before a decision is made to admit them to an appropriate ward or discharge them. Today, patients staying in the assessment unit are stopping those in A&E who need an assessment from being brought in.
I’ve heard enough to know that patient flow has started to slow down, and it’s not difficult to extrapolate that there’s a shortage of beds in the rest of the hospital. As Dr Malik is talking I see Jo, the director of nursing, walking towards me and I ask Dr Malik to reiterate the issue for her. Jo’s response is as straightforward as always. She never hides the facts, good or bad, and her half-smile tells me they’re unlikely to be good. And I’m right.
“I’ll be honest with you, Linda, that’s only one of our problems right now. I’ve just been into the admissions lounge to try to sort out beds for patients being operated on today and I think we’re going to have to cancel a considerable number of them.”
Many of these patients will have been waiting months for their operation, and it’s an act of heresy in our hospital to cancel patients on their day of operation. When we’ve been at risk of this happening in the past I’ve personally taken over the management of the bed
2
Helter-skelter
base and, if necessary, walked through every ward with Charlie, our medical director, to find patients we can safely discharge to create enough beds. Even when it works it takes all day and often results in less-than-harmonious relationships between clinical and managerial staff. Ten minutes ago I wasn’t expecting today to be this kind of a day, and I know that if I take on this role now I can kiss goodbye to achieving anything else. Part of me wants to step into the breach, but I just can’t lose the day and so I suggest Jo should call the hospital’s bed manager and ask him to update her on the current situation. In my heart of hearts I know this is not going to be enough, but at least it will give me the chance to get to my office and check the planned number of operations today and see if there’s been a rise in emergency admissions over the last few days.
It’s just like every other day. I’m working on the latest short-term crisis. This isn’t how I envisaged my career. My first ever management job over a decade ago was in the A&E department of a general hospital in middle England. It was a great place to learn the ropes, but it’s so different here. One year ago almost to the day we had the formal opening of the new hospital – on that beautifully English day with the local press assembled in the sunshine in an unusually benevolent mood, and the mayor himself cutting the ribbon. It seemed like everything was set for us to flourish, but one short year later and we’re not in such a bright place.
As I walk into our office suite I pass my boss’s office. Bob doesn’t look the happiest of bunnies either. In fact he has his head in his hands. I try to sneak past but then he looks up towards me. Damn these squeaky shoes. I should have taken them off and crept past, but that could have been even worse if he’d seen me! He looks preoccupied, in an eerily vacant kind of way. I walk on by but then have a sudden pang of conscience, stop and decide to retrace my steps. I pop my head around his door.
I don’t expect him to be full of fun. Yesterday afternoon he visited our regional office, where he had the unenviable and distinctly unpleasant task of presenting our fourth recovery plan in six months. This particular plan had been hurriedly put together by our executive team at a rather acrimonious meeting the day before. With a predicted loss of around £15 million on revenues of £400 million per year, and a number of quality-of-care notices hanging around our necks, the
3
Pride and Joy
whole planning session had deteriorated into a meeting where we were all defending our own patches. At the end of it I was actually ashamed of what we’d created. It read just like a string of excuses and horrible compromises to try to make the budget balance, only in a different order from the previous three plans and with the odd addition.
After two hours of discussions we’d left Bob with no real alternative other than to declare an across-the-board reduction in operating expenses of five per cent. Clearly this was insufficient to clear the current loss and give us enough breathing space to deal with the backlog of investment in staff training and equipment, but he had hoped it would pacify our masters for a few more months. I thought it was rather like trying to withstand a tsunami with an umbrella. Nevertheless, Bob and I had spent the rest of the afternoon creating a long list of cost-saving projects to achieve the reduction. We’d given it our best shot, but neither of us had left the session with any real confidence. We were using sticking-plaster when a more fundamentally radical treatment was required.
“Hi Bob. How’s it going?” I ask.
“Well, that all depends on your point of view,” he replies. “Come in and sit down, Linda.”
I walk into the office and he offers me a coffee, which I decline. While a caffeine shot would be welcome, I don’t want to commit to a lengthy discussion. Then, as I sit down, he takes an unnervingly deep breath and drops the bombshell on me.
“Linda, basically… I’ve been fired.” WHAT?!
I know our recovery plan wasn’t exactly a work of genius… but fired?
“What happened?”
“Well,” he begins, “the meeting was a disaster from start to finish. Region ripped our plans to shreds and told me there is no role for me in running this hospital.” Blunt. “They’ve asked me to step down and work on some special projects. So that’s me, Linda. Special Projects.”
“How are you?”
“Been better. But hey – nobody’s died.”
4
Helter-skelter
I don’t share Bob’s confidence as my mind flits back to the conversations from earlier.
“Are you angry?” “Not really.”
Bob gives a sort of tired, resigned shrug. In a way it is probably a weight off his shoulders. His wife, Sheila, retired last year and has been asking him when they could go on holiday but, given the spiral of gloom the hospital has been hurtling down, Bob has been putting it off. So, I guess he could be off to Tenerife with Sheila before the end of the month.
“So who have they lined up?” I ask.
“Well, that’s the next thing.” He raises one eyebrow and fixes me with a look that gives me a slight shudder.
“The chairman will be here at nine and is going to ask you to be the interim CEO until they can find someone capable of turning this place around. You must keep that to yourself until you get the green light – don’t let it get out, Linda. You can tell people that I’ve gone but nothing more.”
I look down at my watch and then back up at Bob. He carries on: “What do you say? I should have seen it coming but I never honestly thought this would happen so quickly. And I don’t want any sympathy from you or anyone else. It is what it is, and quite frankly I’m relieved. This job has been a nightmare and for the first time in months I’ve been woken up from it. Now listen, I want to get out of
here before anyone else turns up.”
As I walk out of his office he calls me back to reassure me: “Hey, listen. I’m fine.”
Well, at least Bob’s fine. I go to my office, drop my bag on the desk and wonder what the hell I’m about to let myself in for. Ten minutes later Bob’s gone and I’m sitting at his desk which, it would appear, has become mine for a short while, and all I can hear is Bob saying: ‘The chairman will be here at nine and is going to ask you to be the interim CEO until they can find someone else who is capable of turning this place around.’ Hardly a dream come true. I’ve always wanted to become a CEO at some stage and took the job here as chief operating officer because I knew the place was struggling and believed I could help turn it around. I thought this would be great experience before going for the top job. Right now it looks like
5
Pride and Joy
this could quite possibly have been my worst career move to date.
As I get up to go back to my own office Cath, Bob’s PA, walks in and says:
“Hi, Linda, have you seen Bob yet? I thought I saw him in the car park but it looked like he was leaving.”
I sit Cath down and tell her the news about Bob’s demise and explain that Bob will call her later. She’s clearly upset. Cath is a wonderful PA, as loyal and devoted as any Miss Moneypenny and incredibly well organised. She’s followed Bob around in his last three jobs and saved his skin on more than one occasion. She would have walked over white-hot coals for him. She gets up, takes a tissue out of the mansize box on the windowsill and returns to her chair. Cath had been in the meeting where we put together version four of the recovery plan and she’d seen for herself the mess we’re in, not to mention the bickering and squabbling among the executive team. I make her a cup of tea and, mindful of Bob’s warning, I tell her that I’ll step in and deal with anything today until we know what’s happening. After taking a sip of her tea and with a cheery, stoical, breezy note, she sits up straight and exclaims:
“OK, Linda, what do you want me to do for you?”
As it’s Friday there’s a meeting with the regional executive at 10:30am and Cath shows me Bob’s papers at the side of his desk. I explain that the chairman is coming in at 9:00am and ask her to get a quick and confidential message to all the directors to meet in the boardroom at that time. I ask her to make sure they all understand this is a three-line whip.
As Cath starts texting the team Jo catches me in the corridor and starts to update me on the number of cancellations that have been decided on for today. That brings the bed crisis back into my consciousness with a clang, but I have to stop her and explain the news. Jo has worked at this hospital for over twenty years and has seen too many CEOs come and go. On the one hand she’s always frustrated by the situation and the top-level handling, but on the other this latest news appears to be what she’d expected.
“The job is bloody impossible. Bob was a good guy, and it’s not him who should be sacked. It’s down to all of us.”
Jo had also been one of the crisis team that put together the dreadful recovery plan which resulted in Bob being thrown to the
6
Helter-skelter
lions. I can see she is as ashamed as I am to be mixed up in this. The hospital is a big part of Jo’s life – she lives less than half a mile away and has been to hell and back in the last few years, fighting daily to keep her part of the ship afloat while watching CEOs step into and out of the revolving door. But, like Cath and Mo, she will be a godsend for me. If I’m going to have any prayer of keeping my head above water in the coming months I need people like her around me. Jo wants to know who is taking over.
“The chairman’s coming at nine to talk to us,” I offer. “So are you taking the reins?” she probes.
I’m non-committal, which I am rather uneasy with. If I am going to try to resurrect the fortunes of this hospital, or at least stop it from crumbling, I need to engender a culture of trust among the senior team. And I feel slightly duplicitous keeping my hand close, and away from Jo. But she’s no fool and I sense she has made an assumption.
“We cannot let this happen again, Linda. We need to stand up and turn this place around. I can see this hospital from my front window and I’m not prepared to see you be the next one to fail.”
“I’ve been told to stay silent but I suspect you’ve worked it out, Jo. I think I’m standing in, but if so, it will be very temporary,” I say. “Try to look surprised when the chairman speaks! In any case, I know his objective is to find someone who they believe can turn it around, and quickly.”
She turns on her heel and says: “See you at nine.”
s
The chairman arrives at 8:45am, when Cath is still rushing around trying to ensure everyone attends. She does it, as ever. We all sit around the boardroom table at 9:00am prompt, waiting for the chairman to speak. There seems to be a rather dismal and ominous mist settling a foot or so above the table while each of my colleagues wonders if the chairman has retained his lease of Damocles’ sword. Mercifully it’s all over in fifteen minutes. He explains the news – I am the temporary CEO and they are starting the search for a new CEO. He concludes by saying that everyone should give me their
7
Pride and Joy
full support during this difficult interim period. Good of him. And then he fields the questions, of which there are precisely none! What is there to ask?
It is now 9:15am and the chairman is wandering around my office, dictating a note to all staff about Bob’s departure and my temporary appointment. In an hour or so I’m supposed to stand in for Bob at the regional meeting. This is the meeting where all the local CEOs and finance directors meet to review the performance of each hospital in the region. Cath shows me the relevant documentation and I see we are red against ninety per cent of the measures. This is going to be fun.
I check with the chairman: should I stay here or should I go? I’m kind of hoping he says I should stay here and get on with the job but, of course, he makes it clear that I need to go and try to persuade the region that we can keep our show on the road. God loves a trier.
I pick up John, our finance director, from his office and he offers to drive. During the journey he briefs me again on the financial part of the recovery plan and says that in his view the proposed savings do not go far enough to ensure we hit breakeven this year. We’re currently three months into the year with revenues down and operating expenses up, and we’re actually predicting a £20 million loss rather than the £15 million we discussed earlier in the week. And breakeven by year end is the least that is expected of us. Who says finance directors are only capable of delivering bad news? Over the past few years John has taken on the demeanour of a young Ebenezer Scrooge, wielding a cattle prod at anyone who tries to loosen his purse strings. The perfect FD.
As we walk into the room it becomes quickly apparent that everyone knows each other well and I don’t really know any of them; I’ve just met a few of them in passing. The boss calls us to attention and the meeting settles down. The regional performance director presents table after table and we are consistently appearing at the bottom of them all. I try not to catch anybody’s eye so spend a lot of the time looking down at my file. After presenting the performance comparison charts he updates us all on the regional plans to unblock the emergency care pathway. Another CEO then presents a paper on their long-term strategy while my mind drifts in and out. My head’s spinning a little; only three hours ago Bob was my boss and now
8
Helter-skelter
I’m listening to some guy drone on about how he’s planning for his operation to become some kind of super hospital and take over the whole region, maybe even the world.
The regional boss catches me as John and I try to make a speedy exit and tells me that pretty soon some of his team will need some office space in our hospital to carry out an extensive review of our expenditure-reduction plans. Splendid – it just gets better and better. On the way back I ask John why he thinks other hospitals can make a profit and we can’t. I’m looking for a better understanding, but soon enough I’m thankful it’s a short journey because after hearing the first fifteen reasons why it’s impossible for us to make a profit I wish I’d never asked. In essence it appears almost all budgets are over-spent, we have the added expense of the new hospital building, and the prices we’re able to charge don’t take account of all the extra
expense of treating patients these days.
As we walk into the hospital I’m determined to sit down with John and get him to help me understand the finances in more detail. But it is soon clear this is not going to happen right now as I hear Charlie, our medical director, shouting.
“Linda!”
He’s closely followed by Mr Cooper, the clinical director for surgery, and Dr Staulous, the clinical director for medicine. They are all talking at once. Cooper is telling me he has patients waiting to go to theatre and no bed for them to return to because some of his surgical beds are occupied by emergency medical patients. And Staulous is explaining that the A&E department is like a war zone and some patients have been waiting there for a bed since the middle of the night. I ask them all to come back to Bob’s office with us and we pick up Jo on the way. Even as I speak it catches in my throat and Staulous takes great pleasure in reminding me that according to this morning’s note it’s not Bob’s office but mine now!
In Bob’s office we’re joined by Jo, and I start:
“OK, one at a time. Let’s try to review the situation together and make a decision we can all agree on. Mr Cooper, you go first.”
I pick Cooper because I think he may be the most difficult. He’s an incredibly intelligent man, but years of being let down have left him with a cynical edge, and I suspect he thinks he’s too much of a match for me. He doesn’t disappoint.
9
Pride and Joy
“Well, it is quite simple really. I have patients, some of whom have been waiting many months and have already breached their planned care access target. They are down in theatre ready to go. I have surgeons ready to operate. But we dare not start the afternoon session because there are no beds to place them in afterwards. We went ahead yesterday and took a gamble that beds would free up but they didn’t. As a result, many patients spent last night in the recovery room. Today it is just too dangerous to go ahead as two of the theatres are operating on complex cases and we cannot start until we know we have a bed for them. Bed management tried to cancel these operations earlier but I overrode them on clinical grounds.”
Jo comes in:
“What about using the day case beds until the end of the day?”
She is looking for a compromise based on the hope that there will be no urgent need for these beds.
Mr Cooper briskly dispatches that idea. “They are all full as well.”
I turn to our clinical director for medicine. “Dr Staulous, you next.”
“I know the guys in surgery think it is our fault and in some ways I can understand that. Today we have over sixty medical patients lying in surgery beds but, unlike surgery, we cannot just cancel patients coming through the A&E door. It is possible, although risky, to increase the threshold of admission but we cannot say: ‘Can you please have your accident tomorrow as we are full at the moment?’”
Then he looks at Cooper and says:
“It’s simple really. We need to open more beds.”
Cooper agrees. But I know that while opening more beds solves the clinical issues it will make the finances worse as more beds need more staffing. I can sense John displaying the early signs of a seizure; we’ll need a bed for him soon enough! So I push on, not responding to what is clearly a done deal in their eyes.
“Jo, how are the discharges going today?”
“Well, with all the pressure on finances we’re opening and closing beds daily but at the moment we probably have close to nine hundred beds in total and currently we’re estimating forty discharges today, although as you know that usually improves a lot as the day unfolds. I
10
Helter-skelter
have done a quick trip around the wards and it looks like we have a lot of sick patients in beds at the moment. However much I understand the down side of this, I can’t see any other option but to temporarily open Primrose Ward. I have no idea where we’ll get the staff to cover it, but what else can we do?”
I turn to John, knowing full well that he’s not about to agree. “Well, both medicine and surgery are over budget on expenses,
and agency nursing costs are over budget by nearly three hundred per cent. Also, revenue for surgery is down.” Then he twists the FD’s knife: “Linda will also remember in the plans submitted to the region only earlier this week we have committed to closing a number of wards, including Primrose, with an estimated annual saving of half a million pounds per ward.”
I look around the table to see everyone looking back at me waiting for me to make a decision. Charlie seems to have no ideas to offer. I take a moment and walk over to the window. I see ambulance staff unloading a patient from an ambulance and two more queuing up behind. Then I notice a patient standing outside in her dressing gown, leaning on a drip-stand and smoking a cigarette. She’s only a few feet away from our large red and white NO SMOKING sign. I take a deep breath and turn around.
I look at Cooper, in search of a tolerable compromise, being painfully aware that I’m not about to come up with a viable way forward any time soon.
“How many of these operations are really clinically urgent or have been cancelled before? Must they all be carried out today?”
He replies:
“Well, it really depends on what you mean by urgent. If you had been waiting in pain or for a cancer treatment I think you would say it is pretty urgent. Also, I think it is only fair to point out that these access targets you have required us to meet mean that if we do not operate on them today we will also be failing those.”
I want to remind him that it’s not me who set these targets and that we’re all responsible for delivering them, but I take the less confrontational route and ask him, based on today’s list, how many patients we could safely re-plan for the next few days. After some discussion and negotiation we agree a number, and both Staulous and Cooper agree to lead another ward round to try to free up
11
Pride and Joy
more beds. I ask Jo to take the lead on managing the bed availability throughout the day.
I know I haven’t solved anything real but at least we have a way forward for the rest of the day. I’m sure that by tomorrow morning we’ll be back where we started the day today, but that’s the helter- skelter we’re riding on at the moment.
As they all leave the office Cath pops her head around the door and says:
“You look like you could do with a coffee.” And this time I could.
The rest of the day is something of a blur. I answer phone calls and emails, drink coffee and have speedy catch-ups with countless members of staff. Some people wish me the best of luck and others jokingly ask how long I’ll last. I don’t think they mean it. But nobody is offering to solve the nightmare we’re in, and why should they? Maybe nobody knows. Later in the day I get a three-line whip to attend a meeting with the regional bosses on Monday. They want to explain what they expect me to do in the short term. I’m not overly anxious to make such a swift return trip but it isn’t my choice and I must keep an open mind; it may actually help us to get a quicker hold on the situation.
I agree to take John, Jo, Charlie and Mo with me and suggest to Mo that we have a quick catch-up first thing on Monday.
12
Translation - French Dédicace
Ce livre est dédié à la mémoire du Dr Eliyahu M. Goldratt, le créateur de la théorie des contraintes. Il est décédé en 2011 et était à mes yeux le plus grand penseur de notre époque dans le domaine de la gestion. Éminent éducateur, auteur, scientifique, philosophe et mentor, il était aussi un ami très cher. Le roman Fierté et joie vise à illustrer l’application de sa théorie de gestion unificatrice à une question qui revêt une grande importance pour nous tous : la prestation de soins de santé abordables et de grande qualité.
J’ai rencontré Eli après avoir parcouru les sentiers battus de l’éducation traditionnelle. Il m’a appris à prendre le temps de réfléchir par moi-même et à recommencer à apprendre dans le plaisir. Mais surtout, il m’a appris qu’il ne faut jamais dire « Je le sais » et que pour atteindre nos objectifs, il faut être prêt à travailler à la sueur de nos fronts.
Dédicace 2
Préface 6
Chapitre un – Branle-bas de combat 7
Chapitre deux – Jamais plus 8
Chapitre trois – Questions d’argent 18
Chapitre quatre – Stevie 28
Chapitre cinq – Le crocodile 38
Chapitre six – À jamais prospère 51
Chapitre sept – Sois toi-même 63
Chapitre huit – La loi de Murphy 74
Chapitre neuf – Les dés sont lancés 92
Chapitre dix – Un moment d’introspection 106
Chapitre onze – Une offre impossible à refuser 127
Chapitre douze – Science ou sorcellerie 135
Chapitre treize – Marquer le rythme 144
Chapitre quatorze – Fierté 151
Chapitre quinze – Et 159
Chapitre seize – Joie 167
Chapitre dix-sept – Brouillés, s’il vous plaît 174
Chapitre dix-huit – Le grand jour 179
Chapitre dix-neuf – Temps de réflexion 189
Chapitre vingt – Stratégie et tactiques 198
Chapitre vingt et un – Affaires de famille 209
Chapitre vingt-deux – Le papillon 214
Chapitre vingt-trois – Oui, mais… 219
Chapitre vingt-quatre – Oui, monsieur le ministre 228
Coda 236
Préface
Quand j’ai obtenu mon diplôme de médecine, je savais que je serais continuellement appelée à viser l’excellence envers mes patients. On m’a bien appris que cette excellence serait évolutive et que les connaissances de pointe d’hier deviendraient les habitudes désuètes de demain. Je devais constamment rappeler cette réalité à mes patients, leur expliquant patiemment comment la science avait évolué et ce que je pouvais faire de mieux pour eux. En outre, j’avais le bonheur de leur expliquer qu’ils pouvaient espérer jouir d’une qualité de vie accrue et prolonger leur espérance de vie grâce à mes soins continus.
Ce que je n’avais pas tout à fait saisi, c’est que mon stéthoscope et mon raisonnement clinique à eux seuls n’étaient pas tout à fait suffisants pour bien guider mes patients tout au long de leur cheminement dans le système de santé. En fait, dans de nombreux cas, il y avait un écart significatif entre mon ordonnance clinique et la capacité du système à y répondre.
C’était mystérieux, ce décalage entre ce qui était requis et ce qui était fourni. Mais je me disais que c’était peut-être moi, ou mes gestionnaires, ou ma région, qui étions en cause. Et je m’efforçais, par l’intermédiaire de toutes les plateformes auxquelles j’avais accès, d’améliorer le système, de soulager les maux de mes patients et de contribuer à la création et au bon fonctionnement de structures dignes des plus hauts standards médicaux et des meilleurs soins pour nos patients.
Mais force est de constater que je n’ai jamais été seule. Nous sommes des milliers de professionnels de la santé à travers la province, le pays, et même le monde à tenter de relever ce même défi, qui consiste à veiller au bon fonctionnement de systèmes de santé ébranlés, qui peinent de plus en plus à fournir des soins accessibles, abordables et de haute qualité pour nos concitoyens.
Lorsque j’ai suffisamment ralenti la cadence de mon travail pour réfléchir à ces phénomènes dans le cadre de la maîtrise internationale de leadership en santé de l’Université McGill, j’ai découvert le livre The Goal, de Eliyahu Goldratt. Le paradigme de gestion qui y est énoncé démontre qu’en mettant en évidence le problème de base d’un système, de même que les présomptions qui le soutiennent, on peut parvenir à briser les cercles vicieux qui permettent à ce problème de perdurer et bâtir un avenir meilleur à partir de nouvelles prémisses.
C’est précisément ce que démontre Alex Knight dans le présent ouvrage. Mentoré par M. Goldratt pendant plus de 30 ans et chargé d’appliquer ce paradigme au milieu de la santé, M. Knight part du fait que les coûts associés aux systèmes de santé actuels croissent plus rapidement que leurs revenus et que cette situation provoque une tension constante entre le manque de ressources et le manque de fonds.
Or, en supposant que plus un système semble complexe, plus ses prémisses sont simples et en démontrant que seuls quelques éléments dictent le rendement de tout le système, M. Knight avance que ce n’est pas la quantité de ressources qui est en cause; il faudrait plutôt améliorer la synchronisation des soins et éliminer les interruptions et les délais pour améliorer les systèmes de santé actuels. Le principal objectif de cette approche basée sur des données cliniques et axée sur les patients est d’améliorer le flux des patients en mobilisant à la fois les soignants et les gestionnaires dans le cadre d’un processus d’amélioration continue où nous arrêterons de tenter de transformer des maillons de la chaîne qui n’ont aucun impact sur la chaîne dans son ensemble. Cette approche mise plutôt sur la compilation minutieuse et en temps réel de données liées au cheminement de chaque patient, tout en tenant compte de la variabilité inhérente à tout processus de gestion de la santé.
La méthode en soi est intuitive et se fonde sur « le gros bon sens ». Se modulant continuellement à chaque interaction entre le personnel soignant et le patient, elle a le potentiel de transformer tout le système de santé. Toutefois, comme le démontre M. Knight dans cet ouvrage, l’idée à elle seule ne suffit pas : pour nous mener à bon port, il faut aussi une équipe de cliniciens et de gestionnaires dévoués et courageux qui n’ont pas peur de constamment réorienter leur trajectoire et de participer à un effort de collaboration colossal. En somme, c’est l’équivalent d’un stéthoscope géant à pavillons multiples, tous orientés vers le patient, qui nous permet de jouer avec la flexibilité du système en fonction des complexités cliniques et de guider les patients sur le chemin clinique le plus approprié, avec un minimum d’interruptions et de délais.
Il est de mon souhait que le Québec puisse saisir l’occasion de mettre cette méthode de gestion au service de ses patients dans les plus brefs délais.
Dre Ruth Vander Stelt
Quyon, Québec
Chapitre un
Branle-bas de combat
C’est le chaos.
Comme tous les jours.
Il est à peine sept heures vendredi matin lorsque j’entre dans l’hôpital en passant par les portes du service d’urgence, une habitude dont je n’ai jamais pu me défaire depuis mes premiers jours de travail dans le service de santé. Comme d’habitude, la salle d’attente est bondée, alors je marche vers l’espace de traitement central où je vois Mohinder, notre directeur clinique de soins d’urgences. Mohinder, ou Mo, est quelqu’un de bien. Je l’ai vu travailler tard hier soir, alors il doit être en train de combler un trou dans l’horaire des médecins consultants. Il parle à un patient qui est allongé sur une civière située près d’une des salles d’examen. Quand il me voit, il lève tranquillement la main, l’ouvre et la referme trois fois puis lève un index afin de m’indiquer que seize personnes attendent un lit. Mo sait que c’est toute l’information dont j’ai besoin pour l’instant. Je fais de mon mieux pour lui adresser un signe d’encouragement, mais avec mon air de suppliciée, ça doit plutôt ressembler à un geste de désespoir. Je le laisse continuer à traiter, ou plutôt à réconforter les patients qui attendent, chose qu’aucun autre médecin de ma connaissance ne fait aussi bien que lui. Mo est un excellent médecin qui se fait un devoir de ne jamais, et je dis bien jamais, décevoir ses collègues à l’hôpital ou un patient. Il émane de lui un certain calme qui rassure les patients.
Ce n’est pas mon meilleur début de journée, mais là encore, avec seize patients en attente d’un lit, nous sommes dans la moyenne si l’on considère notre rendement ces derniers temps : nous avons vu bien pire au cours des dernières semaines. Il y aura le pic d’achalandage comme chaque matin, mais avec un peu de chance, nous aurons le temps de donner leur congé à quelques patients et de libérer quelques-uns des lits dont nous avons besoin.
Je poursuis mon chemin vers l’unité d’évaluation. Je n’y reconnais personne parmi le personnel de première ligne, ce qui n’a rien de surprenant quand on pense qu’il y gravite littéralement des centaines de personnes travaillant en rotation. J’aborde un médecin débutant pour m’assurer que tout se passe bien. En jetant un coup d’œil furtif sur son insigne porte-nom, j’apprends qu’il s’agit du Dr Ranjeev Malik. Lorsque je relève les yeux, je remarque qu’il fait la même chose. Il n’en sait pas plus sur moi que moi sur lui et après un échange de banalités quelque peu gênant et superflu, le Dr Malik dit :
— Ça va être une mauvaise journée. On a déjà des patients qui attendent d’être admis dans l’unité ce matin et la dame dans la salle trois attend déjà depuis plus de cinq heures de voir un spécialiste. Nos patients ne reçoivent pas le service qu’ils devraient recevoir et vous risquez de dépasser votre délai cible en matière de soins d’urgence.
Je croyais qu’il s’agissait de notre délai cible, et pas seulement du mien! D’une façon ou d’une autre, je suis assez d’accord avec le fait que nous n’arrivons pas à répondre à la demande.
— Nous sommes en situation d’engorgement total, ajoute le Dr Malik. J’ai fait le tour de l’unité d’évaluation et tous les lits sont occupés. Je doute fortement qu’un seul patient puisse rentrer chez lui aujourd’hui.
Cette unité est censée être l’endroit où séjournent les patients qui doivent faire l’objet d’examens plus poussés avant que l’on décide soit de les admettre dans le service approprié, soit de les renvoyer chez eux. Or, aujourd’hui, les patients alités dans l’unité d’évaluation bloquent l’accès aux patients du service d’urgence qui doivent être examinés.
J’en ai assez entendu pour savoir que le flux des patients a commencé à ralentir et je n’ai aucun mal à en déduire qu’il doit y avoir une pénurie de lits dans le reste de l’hôpital. Pendant que je discute avec le Dr Malik, je vois Jo, l’infirmière-chef, qui s’avance vers moi et je demande au Dr Malik de lui énumérer de nouveau les problèmes du matin. La réponse de Jo est directe, comme toujours. Elle ne cache jamais les faits, qu’il s’agisse de bonnes ou de mauvaises nouvelles, et son faible sourire ne me dit rien qui vaille. Avec raison.
— Je vais être honnête avec toi, Linda, ce n’est qu’un seul de nos problèmes en ce moment. Je viens de me rendre au bureau des admissions pour essayer d’organiser des lits pour les patients qui se font opérer aujourd’hui et je pense qu’on va devoir annuler un nombre considérable d’interventions.
Bon nombre de ces patients ont attendu des mois pour leur intervention et c’est un acte d’hérésie que de l’annuler le jour même. Auparavant, lorsqu’une telle situation risquait de se produire, je prenais moi-même en charge la gestion des lits et, s’il le fallait, je passais dans chaque secteur avec Charlie, notre directeur médical, pour trouver des patients que l’on pouvait renvoyer chez eux sans risque afin de libérer assez de lits. Mais une telle opération de sauvetage, même si elle s’avère fructueuse, peut prendre toute la journée et provoque souvent des frictions entre le personnel clinique et le personnel de gestion. Il y a dix minutes, je ne m’attendais pas à ce que la journée prenne cette tournure et je sais que si je joue ce rôle maintenant, je peux dire au revoir à la possibilité d’accomplir quoi que ce soit d’autre aujourd’hui. Une partie de moi voudrait se lancer dans cette opération, mais je ne peux tout simplement pas me permettre de perdre toute la journée, alors je suggère à Jo d’appeler le gestionnaire de répartition des lits afin de lui expliquer la situation. Au fond de moi, je sais que cela ne suffira pas, mais au moins, ça me donnera le temps d’aller à mon bureau pour constater le nombre de chirurgies prévues pour la journée et vérifier s’il y a eu une hausse récente des admissions d’urgence. Tous les jours, c’est la même chose. J’essaie de gérer la plus récente crise à court terme. Je n’envisageais pas ma carrière ainsi. J’ai eu mon tout premier emploi en gestion, voilà plus de dix ans, au service d’urgence d’un hôpital général en Angleterre. C’était parfait pour apprendre le métier, mais ici, c’est tout à fait différent. Il y a presque un an, nous avons célébré la journée d’ouverture officielle de notre nouvel hôpital. C’était une journée magnifique comme on n’en voit qu’en Angleterre, avec la presse locale assemblée sous le soleil dans un climat particulièrement bienveillant. Le maire en personne avait coupé le ruban. Toutes les conditions semblaient alors réunies pour assurer la prospérité de l’hôpital, mais aujourd’hui, un an seulement après son ouverture, il est au bord de la catastrophe.
Lorsque j’arrive dans notre couloir de bureaux, je passe devant celui de mon patron. Bob n’a pas dans son assiette non plus; je le vois qui se cache le visage entre les mains. J’essaie de passer discrètement, mais je suis trahie par mes chaussures bruyantes. J’aurais dû les enlever avant de passer, mais j’aurais eu l’air encore plus ridicule! Il semble préoccupé. Je poursuis mon chemin, mais ma conscience me rattrape brutalement. Je m’arrête donc, reviens sur mes pas et passe la tête par sa porte.
Je ne m’attends pas à ce qu’il soit d’humeur joyeuse. Hier après-midi, il a dû se rendre au bureau régional, où il avait la lourde tâche de présenter notre quatrième plan de récupération en six mois. Ce plan avait été établi d’urgence par notre équipe de direction lors d’une réunion la veille. Avec une perte prévue de 15 millions de livres sterling sur un revenu de 400 millions de livres par an et un certain nombre d’avis de manquement à la « qualité des soins » qui nous pendaient au-dessus de la tête, la séance de planification s’était détériorée jusqu’à devenir une foire où chacun défendait sa peau. À la fin de la réunion, j’avais honte de ce que nous avions créé. On aurait dit un ramassis d’excuses et d’affreux compromis visant à essayer d’équilibrer le budget, lesquels étaient simplement présentés dans un ordre différent, à quelques détails près, par rapport aux trois plans précédents.
Après deux heures de discussion, nous n’avons laissé à Bob d’autre choix que de déclarer une réduction de cinq pour cent des dépenses d’exploitation dans tous les secteurs. C’était nettement insuffisant pour effacer notre perte actuelle et nous donner assez de marge de manœuvre pour gérer l’arriéré en formation et en équipement, mais il espérait arriver à apaiser nos grands patrons quelques mois de plus. Aussi bien affronter un tsunami avec un parapluie pour seule défense. Néanmoins, Bob et moi avions passé le reste de l’après-midi à établir une longue liste de projets de réduction de coûts pour atteindre la cible. Nous avons fait de notre mieux, mais ni l’un ni l’autre n’étions véritablement optimistes à l’issue de la réunion. Nous nous contentions d’appliquer un pansement sur une blessure qui aurait nécessité un traitement beaucoup plus radical.
— Salut Bob. Comment ça va? dis-je.
— Tout dépend du point de vue, répond-il. Viens t’asseoir, Linda.
Une fois dans son bureau, il me propose un café que je refuse. Une bonne dose de caféine serait la bienvenue, mais je ne veux pas m’engager dans une longue discussion. Alors que je m’assois, il prend une profonde inspiration, puis lâche d’un trait :
— Linda, en gros... On s’est fait virer.
— QUOI?!
Je savais que notre plan de récupération n’était pas exactement un travail de génie... mais virés?
— Qu’est-ce qui s’est passé?
— Eh bien, la réunion a été un désastre d’un bout à l’autre. Le bureau régional a réduit notre plan en bouillie et m’a dit que je n’avais plus ma place dans la gestion de cet hôpital. Ils m’ont demandé de démissionner et de travailler à des projets spéciaux. Des projets spéciaux, Linda. Voilà où j’en suis.
— Oh… Comment prends-tu la nouvelle?
— Je me suis déjà senti mieux. Mais bon, personne n’est mort.
Je n’arrive pas à rester aussi calme que Bob, surtout lorsque je repense aux conversations de tout à l’heure.
— Es-tu contrarié?
— Pas vraiment, répond-il en haussant les épaules d’un air fatigué et résigné.
Dans un sens, c’est probablement un poids de moins sur ses épaules. Sa femme, Sheila, a pris sa retraite l’année dernière et lui demande sans cesse quand ils pourront partir en vacances, mais étant donné la spirale infernale dans laquelle se trouve l’hôpital, Bob remet toujours le projet à plus tard. Avec ce changement de situation, Bob pourrait être à Tenerife avec Sheila avant la fin du mois prochain.
— Alors, qui ont-ils choisi pour te remplacer? dis-je.
— Eh bien, c’est là où je voulais en venir.
Il lève un sourcil et me fixe d’une façon qui me donne légèrement la chair de poule, avant de poursuivre.
— Le président sera ici à neuf heures et te demandera d’occuper le poste de directrice générale par intérim jusqu’à ce qu’ils trouvent quelqu’un qui soit capable de remettre l’hôpital sur la bonne voie. Garde ça pour toi jusqu’à ce que tu aies le feu vert. Ne laisse pas sortir l’info, Linda. Tu peux dire aux gens que je pars, mais rien de plus.
Je baisse les yeux pour regarder ma montre, puis je regarde Bob à nouveau.
— Qu’en dis-tu? poursuit-il. J’aurais dû le voir venir, mais honnêtement, je ne pensais pas que ça arriverait aussi vite. Je ne veux aucune pitié de ta part ou de n’importe qui d’autre. Il en est ainsi et honnêtement, je suis soulagé. Ce travail a été un cauchemar et pour la première fois depuis des mois, je m’en sens libéré. Maintenant, j’aimerais partir d’ici avant que quelqu’un d’autre n’arrive.
Au moment où je sors de son bureau, il me rappelle pour me rassurer.
— Ne t’en fais pas pour moi. Ça ira.
Eh bien, au moins Bob va bien. Je me rends jusqu’à mon bureau, laisse tomber mon sac par terre et me demande dans quoi je suis sur le point de m’embarquer. Dix minutes plus tard, Bob est parti et je suis assise à son bureau qui, apparemment, est à présent mon bureau jusqu’à nouvel ordre. Malgré moi, je me repasse les paroles de Bob en boucle : « Le président sera ici à neuf heures et te demandera d’occuper le poste de directrice générale par intérim jusqu’à ce qu’ils trouvent quelqu’un qui soit capable de remettre l’hôpital sur la bonne voie. » Pas exactement un rêve devenu réalité. J’ai toujours su que je voulais devenir directrice générale à un moment ou à un autre. J’ai pris le poste de directrice des opérations ici en sachant que la structure comportait des failles et en pensant pouvoir contribuer à les combler. Je me disais que ce serait une bonne expérience avant d’occuper les fonctions de directrice générale. À présent, on dirait bien que le fait d’avoir accepté ce poste a été mon pire choix de carrière jusqu’à présent.
Alors que je me lève pour retourner à mon propre bureau, Cath, l’assistante personnelle de Bob, entre et dit :
— Salut Linda, as-tu vu Bob? J’ai cru le voir dans le stationnement, mais il avait l’air d’être sur son départ.
J’invite Cath à s’asseoir. Je lui explique la situation et la rassure en lui disant qu’il l’appellera sans doute plus tard. Elle est manifestement bouleversée par la nouvelle. Cath est une assistante personnelle fabuleuse; elle est loyale, dévouée et très organisée. Elle a accompagné Bob pour ses trois derniers postes et lui a sauvé la peau plus d’une fois. Elle aurait fait n’importe quoi pour lui. Elle se lève, prend un mouchoir dans la boîte sur le bord de la fenêtre et revient s’asseoir. Cath était à la réunion où nous avions mis en place la quatrième version du plan de récupération et elle a bien vu dans quel pétrin nous étions, sans parler des chamailleries entre les membres de l’équipe de direction. Je lui prépare une tasse de thé et, avec à l’esprit la mise en garde de Bob, je lui dis que je prendrai les choses en main pour aujourd’hui jusqu’à ce que l’on connaisse la suite des événements. Après avoir pris une gorgée de son thé, elle se redresse sur sa chaise, prend un air joyeux et résigné et s’exclame :
— D’accord Linda, que voudrais-tu que je fasse pour toi?
Nous sommes aujourd’hui vendredi, ce qui veut dire qu’il y a une réunion avec la direction régionale à dix heures trente. Cath me montre donc les documents qu’avait préparés Bob, empilés sur le coin de son bureau. Je lui explique que le président arrivera plutôt à neuf heures aujourd’hui et lui demande d’expédier rapidement un message confidentiel à tous les directeurs, leur demandant de se rendre à la salle de réunion à cette heure. Je lui dis de s’assurer qu’ils comprennent tous qu’il s’agit d’une réunion extrêmement importante.
Pendant que Cath entreprend d’envoyer des messages aux membres de l’équipe, Jo m’intercepte dans le couloir et commence à m’informer du nombre d’annulations prévues pour aujourd’hui. Cela me ramène violemment à la crise de gestion des lits, mais je dois l’arrêter et l’informer des dernières nouvelles. Jo travaille dans cet hôpital depuis plus de vingt ans et elle a vu beaucoup de va-et-vient au poste de directeur général. D’un côté, elle désapprouve totalement la façon dont la haute direction gère les choses, mais elle ne semble pas si étonnée d’apprendre cette dernière nouvelle.
— C’est une tâche absolument colossale. Bob est quelqu’un de bien et ce n’est pas lui qui aurait dû être congédié. Nous sommes tous responsables.
Jo faisait aussi partie de l’équipe de gestion de crise qui a créé le plan de récupération désastreux ayant causé la mise à pied de Bob. Je constate qu’elle est aussi honteuse que moi d’avoir été mêlée à tout ça. L’hôpital prend une très grande place dans la vie de Jo. Elle habite à moins d’un kilomètre d’ici et en a vu de toutes les couleurs ces dernières années, se battant quotidiennement pour maintenir sa partie du navire à flot et assistant, impuissante, à la valse des directeurs généraux. Mais tout comme Cath et Mo, elle me sera d’une aide inestimable. Si je veux avoir la moindre chance de garder la tête hors de l’eau ces prochains mois, je vais avoir besoin de personnes comme elle autour de moi.
Jo veut savoir qui prend la relève.
— Le président vient à neuf heures pour nous en parler, lui dis-je.
— Alors tu prends les rênes? demande-t-elle.
Je lui réponds de façon évasive, ce qui me rend plutôt mal à l’aise. Si je dois essayer de redonner ses chances à cet hôpital, ou du moins l’empêcher de s’effondrer, je devrai instaurer une culture de confiance au sein de l’équipe de direction. Et je me sens quelque peu malhonnête de vouloir obtenir les faveurs de Jo tout en lui cachant des détails importants. Mais elle n’est pas dupe et je sens qu’elle a déjà deviné.
— Nous ne pouvons pas permettre qu’une telle situation se reproduise, Linda. Nous devons nous tenir debout et remettre cet endroit sur pied. Je vois cet hôpital de la fenêtre de mon appartement et je ne suis pas prête à te voir échouer à ton tour.
— On m’a demandé de ne rien dire, mais je vois que tu as compris ce qui se passe. Je crois que je prendrai le relais, mais si c’est le cas, ça sera de façon très temporaire, lui dis-je.
— Essaie d’avoir l’air surprise quand le président l’annoncera! Quoi qu’il en soit, je sais que son objectif est de trouver quelqu’un qu’il estime capable de redresser cet hôpital, et rapidement.
Elle tourne les talons en lançant :
— On se voit à neuf heures.
*
Le président arrive à huit heures quarante-cinq, alors que Cath est encore en train de courir à gauche et à droite pour informer tout le monde de la réunion. Exploit qu’elle parvient à accomplir, comme toujours. Nous prenons place autour de la table de réunion à neuf heures et attendons que le président commence. Une ombre menaçante plane au-dessus de nous tandis que chacun de mes collègues semble se demander qui sera sa prochaine victime. Heureusement, tout est terminé en quinze minutes à peine. Il nous annonce la nouvelle : je serai la directrice générale par intérim et ils ont commencé à chercher un nouveau directeur général. Il termine en déclarant que tout le monde devrait m’appuyer sans réserve pendant cette période difficile. Je lui en suis reconnaissante. Puis il nous demande si nous avons des questions, mais il n’y en a pas une seule. Qu’est-ce qu’on pourrait bien vouloir savoir?
Il est maintenant neuf heures et quart et le président se promène dans mon bureau en me dictant une lettre adressée à tous les employés pour les informer du départ de Bob et de ma nomination provisoire. Dans environ une heure, je suis censée remplacer Bob à la réunion régionale. C’est la réunion où tous les directeurs généraux se réunissent pour discuter du rendement de chaque hôpital de la région. Cath me montre les documents et je vois que nous sommes dans le rouge pour quatre-vingt-dix pour cent des mesures. Ça va être amusant!
Je demande au président si je dois rester ici ou me rendre à la réunion. J’espère secrètement qu’il me dira de rester ici pour me mettre au travail, mais bien évidemment, il m’annonce que je dois me rendre à la réunion pour tenter de convaincre le bureau régional que nous sommes capables de maintenir l’hôpital à flot. Qui n’essaie rien n’a rien.
Je passe chercher John, notre directeur des finances, à son bureau, et il propose de conduire. Pendant le trajet, il me fait à nouveau un compte rendu sur la portion financière du plan de récupération et m’explique que d’après lui, les économies proposées ne suffiront pas pour assurer notre seuil de rentabilité pour l’année. En ce troisième mois de l’exercice, les revenus sont en baisse et les dépenses d’exploitation sont en hausse, et nous prévoyons une perte de 20 millions de livres sterling et non de 15 millions comme nous le pensions plus tôt cette semaine. Le minimum qu’on attend de nous, c’est d’atteindre le seuil de rentabilité à la fin de l’exercice. Voilà qui confirme l’affirmation selon laquelle les directeurs financiers sont toujours porteurs de mauvaises nouvelles. Au cours des dernières années, John a pris l’allure d’un jeune Ebenezer Scrooge, menaçant d’une pique à bétail quiconque essaierait de desserrer les cordons de la bourse. Le directeur financier par excellence.
Lorsque nous entrons dans la salle de réunion, je constate rapidement que tout le monde semble bien se connaître alors que moi, je ne connais pas un chat, hormis quelques personnes que j’ai croisées en vitesse auparavant. Le grand patron demande notre attention et la réunion commence. Le directeur du rendement régional présente une succession de graphiques, où nous apparaissons constamment dans la portion inférieure. J’essaie de ne croiser le regard de personne, alors je passe beaucoup de temps à regarder mon dossier. Après avoir présenté les tableaux de comparaison du rendement, il fait le point sur le plan de déblocage du parcours de soins d’urgences. Mon esprit se met à vagabonder lorsqu’un autre directeur général présente sa stratégie à long terme. J’ai la tête qui tourne légèrement; voilà seulement trois heures de cela, Bob était mon patron, et je suis maintenant en train d’écouter un type ânonner comment il compte s’y prendre pour transformer son organisation en super hôpital, pour ensuite conquérir la région et peut-être même le monde!
Le directeur régional me rattrape alors que John et moi tentons de nous esquiver après la réunion. Il me dit qu’une partie de son équipe aura bientôt besoin d’espace de bureau dans notre hôpital pour procéder à un examen approfondi de notre plan de réduction des dépenses. Splendide – ça va de mieux en mieux! Sur le chemin du retour, je demande à John pourquoi, d’après lui, les autres hôpitaux arrivent à réaliser des bénéfices alors que nous n’y arrivons pas. Je cherche à mieux comprendre, mais je ne tarde pas à me réjouir de la brièveté du trajet : après avoir entendu la quinzième raison pour laquelle il est impossible pour nous de réaliser des bénéfices, je me dis que j’aurais mieux fait de ne pas poser la question. En substance, il semblerait que nous dépassons tous les budgets, sans compter les dépenses additionnelles engendrées par le nouveau bâtiment hospitalier. En outre, les prix que nous sommes en mesure de facturer ne prennent pas en compte les frais supplémentaires associés aux traitements des patients de nos jours.
Alors que nous entrons dans l’hôpital, j’ai la ferme intention de m’asseoir avec John pour qu’il m’aide à comprendre les finances plus en détail. Mais je réalise rapidement que ce ne sera pas pour tout de suite quand j’entends Charlie, notre directeur médical, m’interpeller.
— Linda!
Il est talonné de près par le Dr Cooper, notre directeur clinique du service de chirurgie, et par le Dr Staulous, le directeur clinique de médecine. Ils parlent tous en même temps. Le Dr Cooper me dit qu’il a des patients qui attendent pour aller en salle d’opération, mais qu’il n’a pas assez de lits de récupération parce que ses lits du service de chirurgie sont occupés par des patients du service d’urgence. Le Dr Staulous, pour sa part, m’annonce que le service d’urgence ressemble à une zone de guerre et que certains patients y attendent un lit depuis le milieu de la nuit. Je leur demande à tous de me suivre dans le bureau de Bob et j’accroche Jo au passage. J’essaie de parler, mais les mots restent pris dans ma gorge et le Dr Staulous prend un malin plaisir à me rappeler que d’après la lettre de ce matin, ce n’est plus le bureau de Bob, mais bien le mien à présent!
Jo nous rejoint dans le bureau de Bob – mon bureau – et je commence :
— OK, un à la fois. Essayons d’analyser la situation ensemble et de prendre une décision qui convienne à chacun. M. Cooper, à vous de commencer.
Si je lui demande de commencer, c’est parce que j’ai l’impression que ce sera le cas le plus difficile. C’est quelqu’un d’extrêmement intelligent, mais les déceptions accumulées au fil des années l’ont rendu cynique, et je le soupçonne de vouloir me mettre à l’épreuve.
— Eh bien, c’est très simple. J’ai des patients, dont certains attendent depuis des mois, qui ont déjà dépassé le délai cible pour accéder aux soins planifiés. Ils se trouvent dans la salle d’opération et sont prêts à être opérés. Mes chirurgiens sont prêts à opérer. Mais nous n’osons pas commencer la séance de l’après-midi puisque nous n’avons pas de lits disponibles pour les patients après l’opération. Hier, nous avons procédé comme prévu en espérant que des lits se libéreraient, mais ça n’a pas été le cas. Résultat : beaucoup de patients ont passé la nuit dans la salle de réveil. Aujourd’hui, c’est tout simplement trop dangereux de commencer, car nous avons deux cas complexes et nous ne pouvons pas les opérer sans avoir la certitude qu’ils auront accès à un lit après coup. L’équipe de gestion des lits a essayé d’annuler ces opérations, mais je m’y suis opposé pour des raisons cliniques.
Jo intervient :
— Et si vous utilisiez les lits réservés aux chirurgies d’une journée jusqu’à la fin de la journée?
Elle cherche un compromis en espérant qu’il n’y aura pas de besoins urgents pour ces lits. M. Cooper rejette rapidement l’idée.
— Ils sont tous occupés aussi.
Je me tourne vers notre directeur clinique de médecine.
— Dr Staulous?
— Je sais que les gars du service de chirurgie pensent que c’est notre faute et, dans un sens, je peux les comprendre. Aujourd’hui, nous avons plus de soixante patients médicaux qui occupent des lits du service de chirurgie, mais contrairement à la chirurgie, nous ne pouvons pas annuler les patients qui passent la porte du service d’urgence. Il est possible – quoique risqué – de hausser le seuil d’admission, mais nous ne pouvons pas dire : « Auriez-vous l’obligeance de remettre votre accident à demain, car nous sommes complets pour le moment? »
Il regarde le Dr Cooper et ajoute :
— C’est simple, en fait. Il faut ouvrir plus de lits.
Le Dr Cooper est d’accord. Je sais que le fait d’ouvrir plus de lits serait la solution aux problèmes cliniques, mais malheureusement, ça ne ferait qu’empirer la situation financière, car qui dit plus de lits dit plus de personnel. Je sens que John est sur le point de faire une syncope – nous aurons bientôt besoin d’un lit pour lui aussi! –, alors je continue, sans répondre à ce qui semble à leurs yeux être une affaire conclue.
— Jo, qu’en est-il des sorties d’hôpital aujourd’hui?
— Eh bien, avec toutes les pressions sur les finances, nous ouvrons et refermons des lits quotidiennement, mais en ce moment nous avons environ neuf cents lits et nous estimons que quarante patients recevront leur congé aujourd’hui. Mais comme tu le sais, cela a tendance à s’améliorer au courant de la journée. J’ai fait rapidement le tour des secteurs et il semblerait que l’on a beaucoup de lits occupés par des patients malades pour le moment. Malgré le désavantage incontestable de cette solution, je ne vois rien d’autre à faire que d’ouvrir temporairement le secteur Primrose. Je n’ai aucune idée de ce qu’on fera pour trouver le personnel nécessaire pour le couvrir, mais que peut-on faire d’autre?
Je me tourne vers John en sachant très bien qu’il ne sera pas d’accord.
— Eh bien, les services de médecine et de chirurgie dépassent tous les deux les budgets, et les frais d’agence de soins infirmiers dépassent le budget de quasiment trois cents pour cent. Sans compter que les revenus du service de chirurgie sont en baisse.
Il tourne ensuite le fer dans la plaie :
— Linda se souviendra aussi que dans le plan soumis au bureau régional cette semaine, nous nous sommes engagés à fermer un certain nombre de secteurs, y compris Primrose, avec une économie annuelle estimée d’un demi-million par secteur.
Lorsque je jette un regard autour de la table, je vois que tout le monde me fixe en attendant que je prenne une décision. Charlie semble n’avoir aucune idée à proposer. Je réfléchis un moment et marche vers la fenêtre. Je vois un ambulancier qui descend un patient d’un véhicule et deux autres ambulances qui attendent derrière. Je remarque alors une patiente sur le trottoir dans sa robe de chambre, appuyée sur son pôle d’intraveineuse, qui fume une cigarette. Elle n’est qu’à quelques pas du grand panneau rouge et blanc sur lequel on peut lire INTERDICTION DE FUMER. Je prends une profonde inspiration et me retourne.
Je regarde Cooper dans l’espoir de trouver un compromis tolérable, péniblement consciente du fait que je n’arriverai pas à trouver de solution viable de sitôt.
— Combien de ces interventions sont réellement urgentes ou ont déjà été annulées auparavant? Doivent-elles toutes être réalisées aujourd’hui?
— Eh bien, répond-il, ça dépend vraiment de ce que vous entendez par urgent. Si vous étiez dans l’attente d’un traitement contre le cancer ou de tout autre traitement contre la douleur, je pense que vous considériez cela comme étant urgent. Par ailleurs, je pense qu’il est important de noter que nous n’atteindrons jamais les cibles d’accès que vous nous avez imposées si l’on n’opère pas ces patients aujourd’hui.
J’ai envie de lui rappeler que ce n’est pas moi qui ai imposé ces cibles et que nous en sommes tous responsables, mais je prends la voie la moins conflictuelle et lui demande, d’après la liste de la journée, combien d’interventions pourraient être reportées à plus tard dans la semaine, en toute sécurité. Après un certain temps à discuter et à négocier, nous nous mettons d’accord sur un nombre, et les Drs Staulous et Cooper acceptent de faire une autre tournée des services pour tenter de libérer plus de lits. Je demande à Jo de prendre en charge la gestion des lits pour la journée.
Je sais que je n’ai rien résolu, mais au moins on a un plan pour le reste de la journée. Je suis certaine que demain matin, nous serons exactement au même point que ce matin, mais il est difficile de faire autrement quand c’est le chaos comme en ce moment.
Alors qu’ils quittent le bureau, Cath passe sa tête par la porte et me dit :
— J’ai l’impression qu’un café te ferait du bien.
Cette fois, je ne dirais pas non.
Le reste de la journée est plutôt confus. Je réponds au téléphone et à quelques courriels, je bois du café et j’explique la situation en vitesse à d’innombrables membres du personnel. Certains me souhaitent bonne chance et d’autres se demandent ouvertement combien de temps je vais rester en poste. Je crois qu’ils plaisantent. Mais personne ne propose de mettre fin au cauchemar dans lequel nous pataugeons. Je soupçonne que personne ne sait comment s’y prendre. Plus tard dans la journée, je reçois l’ordre de me rendre à une réunion avec les grands patrons régionaux lundi. Ils veulent m’expliquer ce qu’ils attendent de moi à court terme. Je ne suis pas particulièrement emballée à l’idée d’y retourner si vite, mais ce n’est pas à moi de décider et je dois garder l’esprit ouvert; ça pourrait nous aider à reprendre la situation en main plus rapidement.
Jo, John, Charlie et Mo viendront avec moi et je propose à Mo que l’on planifie une petite réunion de rattrapage avant le départ lundi matin.
More
Less
Translation education
Bachelor's degree - University of Sherbrooke
Experience
Years of experience: 14. Registered at ProZ.com: Feb 2011.
Portfolio