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English to Portuguese: Spiritual needs and practices among family caregivers of patients with cancer General field: Medical
Source text - English Introduction
Cancer that is as a chronic disease, affects physical
and psychological health.(1) Also, cancer patients
have several kinds of problems and needs including symptom management, disease and treatment
monitoring, medication administration, psycho-emotional support, assistance with activities of
daily living, and assistance with instrument care.
The patient’s symptom managements and needs
can cause care burdens for family members because
they are often unprepared to provide care for the
patients at home. Although family caregivers are a
vulnerable and at-risk population, they also receive
only minimal attention from most health care providers. Health care providers tend to be focused
primarily on the patients’ needs, however, family
members were neglected by the health care system.
(2,3) Several studies have stated that spirituality is
one of the unmet needs among family caregivers of
patients with cancer.(1,4-6)
Spirituality is also patients and family caregivers’ common experience related to illness, such as
cancer. Numerous studies have demonstrated that
spirituality and spiritual practices significant effect
on physical and psycho-social well-being, quality
of life and coping with illness among cancer patients.(2,7-9) Moreover, there are a few studies have
investigated on spiritual needs and spiritual practices among family caregivers of patients with cancer.(4,6,10) As far as we know, there are no studies in
Turkish family caregivers of patients with cancer
on spiritual needs and spiritual practices. The purpose of this study was to assess the spiritual needs
and practices among family caregivers of patients
with cancer.
Translation - Portuguese Introdução
O câncer que é como uma doença crônica afeta a
saúde física e psicológica. (1) Além disso, os
pacientes com câncer têm vários tipos de
problemas e necessidades, incluindo controle de
sintomas, monitoramento de doenças e
tratamento, administração de medicação, apoio
psicoemocional e assistência com atividades da
vida diária e assistência com o cuidado do
instrumento. O gerenciamento e a administração
dos sintomas do paciente podem acarretar
sobrecarga de cuidado para os membros da
família porque, muitas vezes, eles não estão
preparados para prestar cuidados aos pacientes
em casa. Embora os cuidadores familiares sejam
uma população vulnerável e em risco, eles
também recebem apenas atenção mínima da
maioria dos prestadores de cuidados de saúde. Os
profissionais de saúde tendem a se concentrar
principalmente nas necessidades dos pacientes,
no entanto, os membros da família foram
negligenciados pelo sistema de saúde. (2,3) Vários
estudos afirmam que a espiritualidade é uma das
necessidades não satisfeitas entre os cuidadores
familiares de pacientes com câncer. (1,4-6)
A espiritualidade é também a experiencia
comum de pacientes e familiares de cuidadores
relacionada à doença, como o câncer. Numerosos
estudos demonstraram que a espiritualidade e as
práticas espirituais têm um efeito significativo no
bem-estar físico e psicossocial, na qualidade de
vida e no enfrentamento da doença entre os
pacientes com câncer.
(2,7-9) Além disso, há poucos
estudos que investigaram necessidades espirituais
e práticas espirituais entre os cuidadores
familiares de pacientes com câncer.(4,6,10) Tanto
quanto sabemos, não há estudos em cuidadores
familiares turcos de pacientes com câncer sobre
necessidades espirituais e práticas espirituais. O
objetivo deste estudo foi avaliar as necessidades e
práticas espirituais entre cuidadores familiares de
pacientes com câncer.
English to Spanish: ENTREPRENEURSHIP IN HEALTHCARE General field: Medical
Source text - English The U.S. health care environment is extremely turbulent, competitive, and complex. With managed care rapidly dominating the health care delivery, strategies to cut costs and improve quality and access are imperative to organizational survival. Faced with financial pressures, health care organizations are emulating market strategies and behaving more like for-profit businesses. For instance, hospitals, health maintenance organizations, and physician groups are undergoing organizational restructuring through various negotiations of contractual agreements and formation of integrated delivery systems to result in even more complex relationships. Operating under these circumstances, organizational viability has been haphazard with success harder to predict and demise a common occurrence. Strategies that rely on privatization and integration are only the beginning. Additional multidimensional strategies that analyze the environment, examine internal organizational processes, and investigate managerial traits, roles, and responsibilities are needed for long-term survival of health care organizations. This article examines the health care industry using the concept of entrepreneurship as an appropriate approach for bettering the outlook of health care organizations. While numerous studies have been conducted on entrepreneurship in the hopes of increasing knowledge in this developing and dynamic area, most of these studies have been found in economics, business, psychology, marketing, or industrial management. That is, little research has been demonstrated on entrepreneurship in health services. Health care topics elude the use of entrepreneurship. Health care management textbooks skirt around the issue and focus only on roles and strategies of managers and their relationship to innovation and leadership. Other general health care textbooks emphasize the health care delivery system and describe the environment as turbulent. Additional research on health policy seeks to make changes in response to rising health care costs, decreased quality, and access. Unfortunately, all topics within health care research manage to evade entrepreneurship while only developing fiscal options for health care organizational survival. Delving further into the literature leads to a few articles that describe continuous technological innovations in the pharmaceutical industry (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001) and entrepreneurial characteristics of senior nursing executives as “having personal integrity,” “possessing a vision,” and “being a strategic thinker” (Ballein 1998; Parker 1998; White and Begun 1998). There is a lack of research on the use of entrepreneurship as an important and creative technique for dealing with the complexities in the health care environment. Due to this deficiency, this article investigates and expands upon the multidimensional use of entrepreneurship as applicable to health care organizations. The intent is to show that the need for more innovative leadership in today’s health care environment can be accomplished through entrepreneurship. Entrepreneurship has been thriving in other industries and should also be used in health care to bring about growth. This research is divided into four parts. The first section defines entrepreneurship in several disciplines. The second part focuses on the U.S. health care system, particularly the external environment which has served as the subject of widespread research and policy interest. The transplantation of business entrepreneurship into health care is described in this section. As the linkage is made, it will become more apparent that entrepreneurship can and should occur in health care organizations, especially since all health care organizations face similar resource scarcity and financial complexities. Thus, the third part delves into organizational issues, including determining organizational culture that supports entrepreneurship. The final part investigates the roles of managers in the entrepreneurship process for health care organizations, particularly, traits and characteristics of managers. The article concludes by explaining the use of entrepreneurship as practical and applicable to the health care sector.
Research on Entrepreneurship
While the term entrepreneurship has been used for centuries, there is no single definition. Instead, researchers are continuing to expand, redefine, and innovate entrepreneurship in many different fields. For instance, entrepreneurship dates back to the 1700s by French economists and was associated with risk-bearing activities in the economy. Additional definitions of entrepreneurship refer to “an act of innovation that involves endowing existing resources with new wealth-producing capacity” (Drucker 1985). Still others define entrepreneurship as the examination of how, by whom, and with what effects to create, evaluate, and exploit opportunities and future goods and services (Shane and Venkataraman 2000). Furthermore, entrepreneurship can be related to productivity, where the entrepreneur is responsible for determining optimal production, investment, and financing decisions (Williams and Thompson 1998). Although there is no consensus on a precise definition of entrepreneurship, one of the most commonly cited definitions is that of economist Schumpeter who used an economic model to explain the entrepreneurial process. He argued for five scenarios in which entrepreneurial innovation could occur: (1) the introduction of a new good, or of a new quality of good, 2) the introduction of a new method of production, (3) the opening of a new market (4) the conquest of a new source of supply of raw materials and (5) the carrying about of new organization in any industry (1936). Since then, a more comprehensive approach was developed by Timmons, who defines entrepreneurship as the… ability to create and build something from practically nothing. It is initiating, doing, achieving, and building an enterprise or organization, rather than just watching, analyzing or describing one. It is the knack for sensing an opportunity where others see chaos, contradiction and confusion. … [It is the willingness to take calculated risks, both personal and financial – and then do everything possible to get the odds in your favour (1989). Timmons’ work suggests that external factors influence and shape the success of entrepreneurship. He also claims that the key to successful entrepreneurship is understanding opportunity, being able to match the organization and situation to the key players (1989). Furthermore, Kuratko and Hodgetts assert that entrepreneurship is made up of multidimensional processes involving the environment, organizations, and individuals (1998).
The External Environment
The environment plays a crucial role in the creation of entrepreneurship. The external environment is made up of two parts: the societal environment and task environment (Kuratko and Hodgetts 1998). The societal environment encompasses economic, political, legal, and technological directly affected by an organization’s operations. Societal Environment The societal environment can be illustrated by the current state of the U.S. economy which is experiencing sharp decline, as more businesses are forced to lay off employees or even worse file for bankruptcy. In the midst of this turmoil, policies are aimed at improving the economy by dropping interest rates, which makes it easier to acquire loans. On the technology side, dotcom companies are struggling to survive. Under these circumstances, the environment can be described as lean, lacking access to resources, and tending to promote more competitive practices. These factors challenge organizations’ quest for growth and profitability and has led to the demise of many organizations (Zahra and Neubaum 1998). On the other hand, many organizations can survive, succeed, and thrive under these harsh environment conditions. In fact, adverse environments force organizations to innovate, take risks, and become entrepreneurial (Zahra and Covin 1995). Entrepreneurial strategies can help an organization move to richer environments by improving its operating practices, innovating its strategies, and enabling it to merge with other organizations. In other words, when societal environment forecasts a gloomy picture, entrepreneurial activities can be promoted to enhance organizational growth. For example, in the battles for control of the automobile industry, Henry Ford’s innovative strategy for Ford Motor Company was based on improving its operating practices through “vertical integration, carefully engineered production, and product simplicity” (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). Thus, Ford introduced mass-production and mass-market techniques. However, William Durant, owner of Buick Motors, sought a different strategy in which he proposed mergers with other companies. He found the automobile industry to be swamped by hundreds of carmakers each only producing a few models. Operating in such a competitive environment, Durant believed that manufacturers would benefit by banding together. His strategy, “based on acquisitions of smaller companies, marketing power, sales coverage, and product variety” (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001), led to the creation of General Motors (GM). Although GM was created in 1908, today, it continues to steer around competitors and maintain its status as the world’s number one maker of cars and trucks. Wal-Mart Stores, the world’s leading retailer, has successfully crushed its competitors using its basic strategy of supplying well-known brands in sparsely populated areas and offering products 15 percent lower than other stores in the same location. It began in 1962 as a discount store in Arkansas. Wal-Mart maintains its small-town flavor, and is famous for low prices, friendly workers, patriotic products, and a wide selection of merchandise, including food, clothing, electronics, and prescription drugs. In fact, its prescription drug sales make it North America’s third largest pharmacy. With the opening of its Supercenters that focus on groceries, Wal-Mart is now the nation’s largest seller of groceries. The 2001–2002 U.S. economic recession poses a different yet equally daunting challenge for large corporations. In the case of General Electric Company (GE), to recover from economic slowdown, it has “adopted a strategy of pursuing only high-achieving ventures and dumping those that didn’t perform” (Hoover’s Company Profile Database 2003). New CEO Jeff Immelt understands that the current lean economic environment affects not only GE, but also businesses that depend on GE services. His innovative efforts to maneuver in this environment include expansion of services outside of the United States and conducting more business on the web. The four cases above describe the ability by large corporations to develop and sustain entrepreneurial activities in spite of the competition. In-depth scrutinizing and understanding of forces in the external environment led to the exploitation of multidimensional strategies to produce successful outcomes.
Task Environment
The task environment refers to the specific industry environment. Examples of entrepreneurial activities in other industries, such as the automobile, telecommunications, and computers can provide advice and warnings to the health care industry. The above descriptions of Ford’s and GM’s strategies only skimmed the surface; further illustration of these two companies lead to a greater understanding of the need for entrepreneurial strategies in response to industry challenges. Two notable struggles occurred in the automobile industry. The first was the 1930s’ battle between automakers and workers. Working conditions were dangerous and laborers protested. As a result, the United Auto Workers Union was formed. It brought workers bargaining power and protection at a high cost of “work-rule rigidity and the polarization of workers and management” (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). Labor–management struggles continued into the 1970s, until the second significant industry challenge took on precedence. The U.S. auto industry nearly collapsed with the emergence of the Japanese automobile. Toyota combined “product variety, quality and efficiency…. with customer-focused design, concurrent engineering, flexible manufacturing, dedicated workers and networks of suppliers” (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). To defend against this new wave of business rivals, major U.S. automakers engaged in innovative entrepreneurial practices that led to the total transformation of the auto industry. It resulted in competitive collaboration. Toyota’s joint venture with GM and Mazda’s with Ford allow these automakers the opportunity to assess the progress of their rivals and learn from them. Similarly, the telecommunications industry also experienced enormous changes. The American Telephone and Telegraph (AT&T) Company monopolized the telecommunications industry from 1877 to 1970s. To accomplish this feat, CEO Theodore Vail’s first strategy was to buy out its competitors. In danger of an antitrust lawsuit, Vail launched a major lobbying campaign to convince government that having a single telephone company was in the best interest of the nation. Having been recognized as a monopoly, Vail promised universal services and its profits would fund local services and research. However, in 1968, a breach of AT&T’s monopoly occurred when the Federal Communications Commission allowed equipment suppliers to compete with AT&T. In 1974, AT&T lost its monopoly status when MCI filed an antitrust suit and won. Since then, the telecommunications industry has evolved into hypercompetition with its four markets: wireline, wireless, cable, and internet. AT&T must now coexist and struggle for market share with competitors. Realizing that AT&T has lost the majority of its long-distance business, CEO C. Michael Armstrong pursued aggressive multidimensional strategies to acquire the broadband, cable, and internet sectors which allow AT&T to penetrate all four segments of the market, thereby offering customers a “one-stop shopping” convenience (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). Likewise, Tandy Corporation and Apple Computers introduced the personal computer (PC) industry in the late 1970s through their revolutionary packaging of hardware, software, and services. Apple’s strategy relied on cooperation with independent software developers, while Tandy took on a vertically integrated approach. Tandy’s tight control over its organization resulted in slower growth, while Apple’s reliance on participation with other companies led to its larger market domination. International Business Machines (IBM) entered the PC industry in 1981. It also took on Apple’s strategy of building on a community of partners. IBM generated more demand than it could meet. As a result, it developed nonexclusive relationships with suppliers, such as Microsoft, Intel, and Lotus, to help meet demand. Unfortunately, IBM did not take precautions to enforce its patents against clone makers. Thus, other suppliers were able to put together common standards for hardware and software without IBM’s involvement. This ultimately led to the decline of IBM products as Intel and Microsoft now dominate the new computer market. IBM’s failings occurred in its expansion stages when it could not keep up with innovations, while Intel surpassed with the innovative microchip and Microsoft with its software packages (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). Successes and failures in entrepreneurial activities of other industries serve as guidance for the health care industry. In the health care industry, the task environment is made up of providers (i.e., hospitals, physicians), suppliers (i.e., pharmaceutical companies), competitors, patients, special interest groups (i.e., American Association of Retired Persons, Health Insurance Association of America), and governments (federal, state, and local). The health care industry has been depicted as turbulent (Shortell and Kaluzny 2000), which is characterized by highly complex and fast-paced changes, particularly due to the rapid growth of managed care as a strategy for lowering costs, improving access and quality. Furthermore, it is also made complex by the multitude of interests directly and indirectly involved in the delivery of health care. That is, private sector businesses are largely responsible for the development and delivery of drugs and medical supplies while government agencies regulate its actual delivery (Ginter, Swayne, and Duncan 2002). Thus, in times of turbulence, the ability to anticipate changes, recognize external forces, and meet the needs of the market greatly enhances the chances of success. Forces that affect the health care industry include aging of the population, increasing ethnic and cultural diversity, growth of new technology, especially medical advancements, changes in supply and education of health professionals, social morbidity that changes from acute to chronic care, and globalization of the world economy (Shortell and Kaluzny 2000). For example, 13.2 percent of the gross national product was spent on medical care in the United States in 2000 (Levit, et al. 2002). The federal government estimates that national health expenditures will rise at a higher rate as baby boomers become eligible for Medicare and as new technology becomes available to improve quality of life. Those over 65 years old, who currently represent 12.3 percent of the population, fill 40 percent of hospital beds (Reinhardt, Hussey, and Anderson 2002). At the same time, government continues to subsidize the health care demands of the aged and poor, which means a heavier burden for the working population. At the societal level, choices are considered and must be made to decide upon the amount of resources to be spent on providing health services. Those decisions, not easily made by governmental policies, influence individual health care organizational priorities. Health care organizations are affected by societal environment changes and their own industry changes, even though organizations may vary by complexity, susceptibility to change, and competitiveness. For example, hospitals exist in highly competitive, complex, and rapidly changing environments. Government policies that emphasize cost containment have pressured hospitals to perform more efficiently and cost effectively. To do so, hospitals must innovate by restructuring to form horizontal and vertical integrated delivery systems. As a result, two major categories of healthcare systems have emerged: (1) geographically scattered systems have a small market share in each of many different health care regions and (2) geographically focused systems attempt to capture substantial market share in one or a small number of geographic areas. Many church-related health care systems and forprofit organizations follow the former model, while larger health care systems resemble the latter (Griffith 1999). Kaiser Permanente (KP), the nation’s largest health care system, has been able to replicate its geographically focused model in many different sites. It is the nation’s oldest independent, prepaid group practice, serving the health care needs of more than 6.5 million members in 16 states and the District of Columbia. In 1990, KP’s revenue totaled $8.4 billion. KP, a not-for-profit practice, represents a prototype health care organization in the changing health care environment. It combines the insurance function with the delivery function while providing a continuum of care to its defined populations. KP encompasses three organizations, Kaiser Foundation Health Plan, Kaiser Foundation Hospitals, and the Permanente Medical Groups. The Health Plan contracts with individuals and groups to provide health care benefits through its Hospitals and Medical Groups. The Hospital Groups own and operate community hospitals and outpatient facilities. The Medical Groups form partnerships with physicians (Shortell and Kaluzny 1997). KP is a leading health care organization and many of its strategies exemplify the concept of entrepreneurship. Specifically, the KP strategic model of integrating all components of service delivery is emulated by other health care organizations, particularly managed care organizations. KP’s ability to establish effective physician relationships through its Medical Groups serves as a model for other health care systems that seek to combine physicians with hospitals. KP is a leader in the development of information systems that tie together patients and providers across the continuum of care to produce high organizational performance. In fact, KP’s entrepreneurial activities have long established its status as a benchmark organization, thereby setting best industry practices for other organizations to follow. Other examples of large health care systems include Intermountain, serving most of Utah and parts of adjacent states; Mayo, operating in Minnesota, Arizona, and Florida; Uni-Health in southern California; Henry Ford Health System in southeast Michigan; and Geisinger in Pennsylvania. The entrepreneurial activities of these health care systems are exemplified by their multifacet approaches to exchange with the open environment, align partners, improve their processes, and empower workers (Griffith 1999). Another innovative way for health care systems to expand their market share has been the conversion from not-for-profit status to for-profit status. This change signifies the industry’s movement toward more business-like practices. For example, the Health Maintenance Organization (HMO) of Pennsylvania converted to a forprofit status in 1981 to become U.S. Health Care Systems, Inc. In this way, it was able to obtain venture capital investments. A prominent example of a large health care corporation undertaking entrepreneurial activities in response to demands in the environment is the case of Blue Cross (BC) and Blue Shield Association. BC was established in 1929 as the precursor to managed care when Baylor University offered schoolteachers prepaid hospital care for $6 a year. By 1935, 11 states operated BC plans. In 1946, as states began sponsoring prepaid plans to cover physician fees, Blue Shield was created. By 1960, BC insured about one third of the U.S. population. In the next decade, BC administered Medicare and other government health plans. By 1970, half of BC’s premiums came from government entities. In response to consumer demands for preventive care, BC and Blue Shield shifted their focus to prevention. Furthermore, they adopted hospital control measures. As the two organizations lost market share to other competitors, their major strategy led to the merge of the two organizations in 1982. To remain viable in the highly competitive environment, Blue Cross and Blue Shield (BCBS) engaged in several entrepreneurial activities, including converting to a for-profit status, merging and forming alliances with other health care organizations, and expanding globally. The BC of California became the first chapter to give up its tax-free not-for-profit status when it was bought by WellPoint Health Networks, a managed care subsidiary. Other BCBS soon followed in the switch to for-profit status. BC of Connecticut merged with insurance provider Anthem in 1997. Anthem later acquired and formed affiliates with BCBS in Colorado, Maine, and New Hampshire. Empire BCBS of New York converted to a for-profit practice in 2000. Half of the nation’s BCBS operators formed an alliance called BluesCONNECT as a strategy to compete with national health plans by offering employers one nationwide benefits organization. In an unprecedented lawsuit of BCBS in 35 states against the tobacco industry, BCBS gained large settlements to treat patients with smoking-related illnesses. A final innovative strategy is BCBS’s move to assemble a network of caregivers in Europe, South America, and Asia in its efforts to aim at worldwide health care coverage (Hoover’s Company Profile Database 2003). The health care industry, similar to the automobile, telecommunications, and computer industries, is becoming increasingly complex and competitive and has resulted in interorganizational networks (Shortell and Kaluzny 2000). Under these harsh environmental conditions, entrepreneurship activities that have succeeded in other industries are transplanted to the health care industry to promote success.
Internal Environment: The Organization
The external environment heavily influences the functions of the internal environment, which consists of the organization itself, its structure, culture, and resources. Organization structure describes its authority, communication, and work flow. Culture is the pattern of beliefs, value, and behaviors shared by the organization’s members. Resources are the assets used to form the organization’s products and services. As the external environment becomes more turbulent, the internal organization must take measures to reduce uncertainty. According to a study conducted by Moon (1999), structural factors in the organization that affect entrepreneurship include hierarchy, formalization, and centralization. More levels of hierarchy lead to extra layers of communication and more managerial burdens in decision-making processes and tasks. In this way, managers are less likely to engage in risk-taking behaviors since they require added time and effort to gain communication approvals. Similarly, a formalized structure with required paperwork and written rules tends to cause administrative delay and poor communications and results in reductions in managerial risk-taking and entrepreneurial activities. Centralization affects entrepreneurship in two ways. In a centralized organization, senior-level managers have more authority over their subordinates. On the other hand, middle- and lower-level managers have less decision making authority. Thus, a centralized structure offers more risk-taking opportunities for top managers, yet it restricts entrepreneurship activities for middle- and lower-level managers. In the automobile industry, both Ford and GM were able to innovatively manage their mega bureaucratic operations through decentralized management. Sloan, president of GM from 1923 to 1937 created the multiproduct lines for its diverse company, so that GM became the prototype of the modern multidivisional company. In health care, multidivisional designs are found in most academic health centers that operate in highly uncertain environments combined with complex organizational relationships formed between medical schools and hospitals. For instance, the University of Miami/Jackson Memorial Medical Center is an example of a multi divisional design. Maintaining and/or altering structure is initiated by senior-level management. Thus, senior-level managers are responsible for entrepreneurial activities such as risk taking decisions. Entrepreneurial changes and innovations include fundamental design and structure of reporting relationships and authority, clinical and managerial information systems, management control systems and goals, policies, and directions of the organization. In some cases, organizations are innovating to gain greater operational flexibility and control, more rapid decision making and sharing resources. For instance, going back to the case of Wal-Mart, the retailer has capitalized on three organizational capabilities: (1) building incentives to ensure employee commitment, (2) communicating with remote located stores, and (3) setting up an efficient distribution system that allows for joint purchasing, shared facilities, and systematic ordering. The latter strategy is Wal-Mart’s trademark whereby warehouses serve a group of stores no more than a day’s drive from the distribution center (Burgelman, Maidique, and Wheelwright 2001). Thus, Wal-Mart has been able to share resources while gaining operational flexibility. A health care example of operational flexibility and sharing of resources is shown by the partnership between the Somerville Hospital and Cambridge Hospital in Massachusetts to form the Community Care Network program. Community needs assessments were conducted in both cities and identified similar top priorities. As a result, they collaborated to create the Somerbridge Community Health Partnership to coordinate health care needs for both communities. Their collaborative efforts resulted in the sharing of resources and greater opportunities for residents to gain access to health care (Shortell and Kaluzny 2000).
Translation - Spanish El ambiente de atención de la salud de los Estados Unidos es extremadamente turbulento, competitivo, y complejo. Con la atención administrada dominando rápidamente la prestación de servicios de salud, estrategia para cortar el costo y mejorar la qualidad y el acceso son indispensables para la supervivencia de la organización. Enfrentado con presíon financiera, las organizaciónes de salud estan emulando estrategias del mercado y comportándose más como empresas con fines de lucro. Por ejemplo, hospitales, organizaciónes para el cuidado de la salud, y grupos de médicos están en proceso de reestructuración organizacional mediante diversas negociaciones de acuerdos contractuales y formación de sistemas de entrega integrados para dar lugar a relaciones aún más complejas. Manejando en estas circunstancias, viabilidad organizacional ha sido caótico con el acierto más difícil de predecir y desaparecer una ocurrencia común. Las estrategias que dependen de la privatización y la integración son solamente en el comienzo. Se necesitan estrategias multidimensionales adicional que analizan el ambiente, examinen los procesos organizacionales internos, y investiguen los rasgos, los cargos, y las responsibilidades de la administración para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones de atención de la salud. Este artículo estudia la industria del cuidado de la salud utilizando el concepto de empredimiento como un enfoque adecuado para mejorar la perspectiva de las organizaciones de atención de la salud. Aunque se han realizado numerosos estudios sobre el espíritu empresarial con la esperanza de aumentar el conocimiento en esta área de desarrollo y dinámica, la mayoria de estos estudios han sido encontrado en economía, negocio, psicología, marketing, o gestión industrial. Esto es, se ha demostrado poca investigación sobre el espíritu empresarial en los servicios de salud. Los temas de la atención médica elude el uso del espíritu empresarial. Los libros de texto sobre la administración de la salud rodea el problema y enfoca solamente en los cargos y estrategias de los gerentes y su relación con la innovación y el liderazgo. Otros libros de texto de atención médica general enfatizan el sistema de entrega de atención médica y describen el ambiente como turbulento. Investigaciónes adcionales sobre la política de salud buscan hacer cambios en respuesta a los crecientes costos de atención médica, diminución de la calidad y acceso. Desafortunadamente, todos los temas dentro de la investigación de la salud logran evadir el espíritu empresarial, mientras desarrollando solo las opciones fiscales para la supervivencia de la organización de la salud. Delving más allá en la literatura conduce a algunos artículos que describen las inovaciones continua en la tecnológia de la industria farmacéutica (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001) y las características empresariales de los altos ejecutivos de enfermería como “tener integridad personal,” “poseer una visión,” y “siendo un pensador estratégico” (Ballein 1998; Parker 1998; White y Begun 1998). Hay una falta de investigación sobre el uso del espíritu empresarial como una técnica importante y creativa para tratar las complejidades en el ambiente de atención de la salud. Debido a esta deficiencia, este artículo investiga y amplía el uso mutidimensional del espíritu empresarial a modo de ser aplicable a organizaciones de atención de la salud. La intención, es demostrar que la necessidad de un liderazgo innovador en el ambiente de atención de la salud de hoy se puede lograr mediante el espíritu empresarial. El espíritu emprendedor ha estado prósperando en otras industrias y también debe ser utilizado en la atención de la salud para traer más crecimiento. Esta investigación se divide en cuatro partes. La primera sección define el espíritu empresarial en varias disciplinas. La segunda parte se centra en el sistema de atención de salud de los Estados Unidos, en particular en el ambiente externo, que ha sido objeto de amplia de investigación generalizado y de interés político. El trasplante del emprendimiento empresarial en atención de salud esta descrito en esta sección. A medida que se haga el vínculo, se hará más evidente que el emprendimiento puede y debe ocurir en las organizaciónes de atención de la salud, especialmente, porque todas las organizaciónes de atención de salud enfrentan escasez en recursos similares y complejidades financieras. De este modo, la tercera parte adentra en cuestiones de organización, incluyendo la determinación de la cultura organizaciónal que apoya el espíritu empresarial. La parte final investiga los funciones de los gerentes en el proceso de emprendimiento para las organizaciónes de atención de la salud, en particular, los rasgos y características de los gerentes. El artículo concluye explicando el uso del espíritu empresarial como práctico y aplicable al sector de salud.
Investigación sobre el Emprendimiento
Mientras el término emprendedurismo se ha utilizado durante siglos, no existe una única definición. En cambio, los investigadores continúan ampliando, redefiniendo y innovando el espíritu empresarial en varios campos diferentes. Por ejemplo, el espíritu empresarial se remonta a la década de 1700 por los economistas franceses y fue asociado con las actividades de riesgo en la economía. Las definiciones adicionales sobre el emprendimiento se refieren a “un acto de innovación que implica dotar los recursos existentes con una nueva capacidad producida de riqueza” (Drucker 1985). Todavía, otros definen el emprendedurismo como el estudio de cómo, por quién y con qué efectos crear, explotar y evaluar oportunidades y bienes y servicios futuros (Shane y Venkataramn 2000). Además, el emprendimiento puede estar relacionado con la productividad, donde el empresario es responsable por determinar las decisiones de producción óptima, inversión y financiamiento (Williams y Thompson 1998). Aunque no existe un consenso sobre una definición precisa del emprendimiento, una de las definiciones más citada es la del economista Schumpeter, que utilizó un modelo económico para explicar el proceso empresarial. Abogó por cinco hipótesis en los que podría darse la innovación empresarial : (1) la introducción de un nuevo bien, o de una nueva calidad del bien, (2) la introducción de un nuevo método de producción, (3) la apertura de un nuevo mercado, (4) la conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas y (5) la realización de una nueva organización en cualquier industria (1936). Desde entonces, un enfoque más comprehensivo fue desarrollado por Timmons, que define el empresariado como la... abilidad de crear y construir algo desde prácticamente nada. Es iniciando, haciendo, logrando y construyendo una empresa o organización, en lugar de simplemente observar, analizar o describir una. Es la habilidad para sentir una oportunidad donde otros ven el caos, la contracdición y la confusión... Es la volundad de tomar riesgos calculados, tanto personales como financieros – y luego hacer todo lo posible para obtener las probabilidades a su favor (1989). El trabajo de Timmons sugieri que los factores externos influyen y modelan el éxito empresarial. También afirma que la clave del éxito empresarial es la comprensión de la possiblidad, la capacidad de igualar la organización y la situación a los principales actores (1989). Por otra parte, Kuratko y Hodgetts afirman que el emprendimiento se compone de procesos multidimensionales que implican el medio ambiente, las organizaciones y las individuos (1998).
El Entorno Externo
El medio ambiente desempeña un papel crucial en la creación del espíritu empresarial. El entorno externo se compone de dos partes: el entorno social y el entorno de las tareas (Kuratko y Hodgetts 1998). El entorno social abarca los aspectos económicos, políticos, jurídicos y tecnológicos son directamenta afectados por las operaciones de una organización. El entorno social puede ser ilustrado por el estado actual de la economía de los EE.UU. que esta experimentando un fuerte declineo, ya que más empresas se ven obligadas a despedir a los empleados o aún peor demandar bancarrota. En medio de este tumulto, las políticas apuntan para mejorar la economía bajando la tasas de interés, lo que facilita la adquisición de préstamos. Por el lado de la tecnología, las empresas puntocom están luchando para sobrevivir. Bajo estas circunstancias, el ambiente puede ser descrito como delgado, carente aceso a recursos y tendiendo a promover prácticas más competitivas. Estos factores ponen en riesgo la búsqueda de crecimiento e rentabilidad por parte de las organizaciones y han llevado a la desaparición de muchas organizaciones (Zahra y Neubaum 1998). Por otro lado, muchas organizaciones pueden sobrevivir, triunfar y prosperar bajo estas duras condiciones medioambientales. De hecho, los entornos adversos obligan las organizaciones a innovar, asumir riesgos y ser emprendedoras (Zahra y Covin, 1995). Las estrategias emprendedoras pueden ayudar a una organización a moverse a entornos más ricos mejorando sus prácticas operativas, innovando sus estrategias y permitiéndole fusionarse con otras organizaciones. En otras palabras, cuando el entorno social pronostica un cuadro sombrío, las actividades empresariales pueden ser promovidas para mejorar el crecimiento organizacional. Por ejemplo, en las batallas por el control de la industria automovilística, la estrategia innovadora de Henry Ford para Ford Motor Company se basó en mejorar sus prácticas operativas mediante la “integración vertical, la producción cuidadosamente diseñada y la simplicidad del producto” (Burelman, Maidique y Wheelwright 2001). Así, Ford introdujo la producción en masa y técnicas de mercado masivo. Sin embargo, William Durant, propietario de Buick Motors, buscó una estrategia diferente en la que propuso fusiones con otras compañias. Él encontró la industria de automóvil para ser inundada por centenares de fabricantes de automóviles, cada uno produciendo algunos modelos. Operando en un entorno tan competitivo, Durant creía que los fabricantes se beneficiarían de la fusión. Su estrategia, “basada en adquisiciones de compañias más pequeñas, poder de marketing, cobertura de ventas y variedad de productos” (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001), condujo a la creación de General Motors (GM). Aunque GM fue creada en 1908, hoy, continúa dirigiendo alrededor de competidores y mantiene su estado como el fabricante numero uno del mundo de coches y de carros. Las tiendas de Wal-Mart, el principal comerciante del mundo, ha aplastado a sus competidores con su estrategia básica de suministrar marcas bien conocidas en áreas escasamente pobladas y ofrecer productos con 15 por ciento más bajos que otras tiendas en la misma localidad. Comenzó en 1962 como una tienda de descuento en Arkansas. Wal-Mart mantiene su sabor provinciano y es famoso por sus bajos precios, los trabajadores amistosos, productos patrióticos y una amplia selección de mercancías, incluyendo alimentos, ropa, productos eletrónicos y medicamentos recetados. De hecho, sus ventas de medicamentos recetados lo convierten en la tercera farmacia más grande de Norteamérica. Con la apertura de sus supercentros que se centran en las tiendas de comestibles, Wal-Mart es hoy el mayor vendedor de alimentos de la nación. La recesión económica de EE.UU. de 2001-2002 plantea un desafio diferente pero igualmente desalentador para las grandes empresas. En el caso de General Electric Compañia (GE), para recuperarse de la desaceleración económica, ha “adotado una estrategia de perseguir sólo empresas de alto rendimiento y descartar aquellas que no realizaron” (base de datos del perfil de la compañia Hoover 2003). El nuevo director general, Jeff Immelt, entiende que el actual entorno económico delicado afecta no solamente a GE, sino también a las empresas que dependen de los servicios de GE. Sus esfuerzos innovadores para maniobrar en este entorno incluyen la expansión de servicios fuera de los Estados Unidos y la realización de mas negocios en la web. Los cuatro casos anteriores describen la capacidad de las grandes corporaciones para desarrollar y sostener las actividades empresariales a pesar de la competencia. A fondo el escrutinio y comprensión de las fuerzas del entorno externo llevó a la explotación de estrategias muitidimensionales para producir resultados exitosos.
Entorno Laboral
El entorno laboral se refire al entorno expecífico de la industria. Ejemplos de actividades empresariales en otras industrias, como el automóvil, las telecomunicaciones y las computadoras, pueden proporcionar asesoramiento y advertencias a la industria de la atencíon de la salud. Las descripciones anteriores de las estrategias de Ford y GM sólo ha desnatado la superficie; una ilustración más detallada de estas dos empresas conduce a una mayor comprensión de la necessidad de estrategias empresariales en respuesta a los desafíos de la industria. Dos luchas notables occurieron en la industria de automóvil. La primera fue labatalla de 1930 entre los fabricantes de automóviles y los trabajadores. Las condiciones de trabajo eran peligrosas y los obreros protestaron. Como resultado, se formó el United Auto Workers Union. Trajo a los trabajadores poder de negociación y protección a un alto costo de “rigidez de la regla de trabajo y la polarización de los trabajadores y la administración” (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001). Las luchas laborales continuaron hasta la década de 1970, hasta que el segundo desafío importante de la industria tomó precedencia. La industria automotriz estadounidense casi colapsó con la aparición del automóvil japonés. Toyota combina “variedad de productos, cualidad y eficiencia... con diseño centrado en el cliente, ingeniería concurrente, fabricación flexible, trabajadores dedicados y redes de proveedores” (Burgerman, Maidique y Whellwright 2001). Para defenderse de esta nueva ola de rivales de negocios, los principales fabricantes de automóviles estadounidenses se involucraron ocupados en prácticas empresariales innovadoras que llevaron a la transformación total de la industria automotriz. Resultó en una colaboración competitiva. La empresa conjunta de Toyota con GM y Mazda con Ford permite a estos fabricantes de automóviles la oportunidad de evaluar el progresso de sus rivales y aprender de ellos. Del mismo modo, la industria de las telecomunicaciones también experimentó ernormes modificaciones. La American Telephone y Telegraph (AT&T) Company monopolizó la industria de las telecomunicaciones de 1877 a 1970. Para lograr esta hazaña, la primera estrategia del CEO Theodore Vail fue comprar a sus competidores. En peligro de un juicio antimonopolio, Vail lanzó una campaña de cabildeo importante para convercer al gobierno de que tener una sola compañia telefónica era en el mejor interés de la nación. Habiendo sido reconocido como un monopolio, Vail prometió servicios universales y sus beneficios financiarían los servicios locales y la investigación. Sin embargo, en 1968, una violación del monopolio de AT&T occurió cuando la Comisión Federal de Comunicaciones permitió a los proveedores de equipos competir con AT&T. En 1974, AT&T perdió su status de monopolio cuando MCI presentó una demanda antimonopolio y ganó. Desde entonces, la industria de las telecomunicaciones ha evoluionado hacia la hipercompetición con sus cuadro mercados: conexión por cable, inalámbrico, cable y internet. AT&T debe ahora coexistir y luchar por la cuota de mercado con los competidores. Reconociendo de que AT&T ha perdido la mayoria de sus negocios de larga distancia, el CEO C. Michael Armstrong perseguió estrategias agresivas multidimensionales para adquirir los sectores de banda ancha, cable y internet que permiten a AT&T penetrar a los cuatro segmentos del mercado, de ese modo, ofereciendo al cliente una conveniencia de “ventanilla única” (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001). Asimismo, Tandy Corporation y Apple Computers introdujieron la industria de ordenadores personales (PC) a finales de los años 70 a través de su revolucionario empaque de hardware, software y servicios. La estrategia de Apple se basó en la cooperación con desarrolladores independentes de software, mientras que Tandy adoptó un enfoque verticalmente integrado. El control estricto de Tandy sobre su organización resultó en un crecimiento más lento, mientras que la dependencia de Apple en la participación con otras compañias llevó a su mayor domino del mercado. International Business Machines (IBM) entró en la industria de PC en 1981. También tomó en la estrategia de Apple a construir una comunidad de socios. IBM generó más demandas de la que podria satisfacer. Como resultado, desarrolló relaciónes no exclusivas con proveedores, como Microsoft, Intel y Lotus para ayudar a satisfacer la demanda. Desafortunadamente, IBM no tomó precauciones para hacer cumplir sus patentes contra los fabricantes de clones. Así, otros fabricantes fueron capaces de estabelecer normas comunes para hardware y software sin la participación de IBM. Esto finalmente llevo a la disminución de los productos de IBM como Intel y Microsoft ahora dominan al nuevo mercado de la computadora. Las fallas de IBM se produjeron en sus etapas de expansión cuando no podu mantenerse al día con las innovaciones, mientras que Intel sobrepassó con su innovación de microchip y Microsoft con sus paquetes de software (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001). Los éxitos y fracasos en las actividades empresariales de otras industrias sirven como guía para la industria del cuidado de la salud. En la industria del cuidado de la salud, el ambiente de trabajo esta compuesto por proveedores (es decir, hospitales, médicos), proveedores (es decir, compañias farmacéuticas), competidores, pacientes, grupos de interés especial (es decir, Asociación Americana de Personas Retiradas, Asociación Americana del Seguro Médico), y gobiernos (federales, estatales y locales). La industria del cuidado de la salud se ha descrito como turbulenta (Shortell y Kaluzny 2000), ques se caracteriza por cambios muy complejos y acelerados, particularmente debido al rápido crecimiento de la atención administrada como una estrategia para reducir los costos, mejorar el acceso y la calidad. Además, también se hace complejo por la multitud de intereses directa y indirectamente involucrados en la prestación de atención de la salud. Es decir, las empresas del sector privado son en gran parte responsables del desarrollo y entrega de medicamentos y suministros médicos, mientras que las agencias gubernamentales regulan su entrega efectiva (Ginter, Swayne y Duncan 2002). Así, en tiempos de tuburlencia, la capacidad de anticipar cambios, reconocer fuerzas externas y satisfacer las necessidades del mercado aumenta en gran medida las possibilidades de éxito. Las fuerzas que afectam la industria de la salud incluyen el envejecimiento de la población, el aumento de la diversidad étnica y cultural, el crecimiento de nuevas tecnologias, especialmente los avances médicos, los cambios en el suministro y la educación de los profesionales de la salud, la morbilidad social que pasa de la atención aguda a crónica y la globalización de la economía mundial (Shortell y Kalyzny 2000). Por ejemplo, en 2000, 13.2 por ciento del producto nacional bruto se gastó en atención médica en los Estados Unidos (Levit, et al. 2002). El gobierno federal estima que los gastos nacionales de salud, aumentarán a una tasa más alta a medida que los baby boomers se vuelvan eligibles para Medicare y a medida que se disponga de nueva tecnología para mejorar la calidad de vida. Aquellos con más de 65 años, que acutalmente representan el 12.3 por ciento de la población, llenan el 40 por ciento de las camas de hospital (Reinhardt, Hussey y Anderson 2002). Al mismo tiempo, el gobierno continúa subsidiando las demandas de atención de la salud de los ancianos y los pobres, lo que significa una carga más pesada para la población trabajadora. A nivel social, se consideran las opciones y se deben tomar decisiones sobre la cantidad de recursos que se gastarán en la prestación de servicios de salud. Esas decisiones, que no son fáciles de hacer por las políticas gubernamentales, influyen en las prioridades de la organización de salud individual. Las organizaciones de atención de la salud se ven afectadas por los cambios ambientales de la sociedad y por sus proprios cambios en la industria, aunque las organizaciones pueden variar según la complejidad, susceptibilidad al cambio y la competitividad. Por ejemplo, los hospitales existen en entornos altamente competitivos, complejos y que cambian rápidamente. Las políticas gubernamentales que enfatizan en la contención de costos han presionado a los hospitales para que desempeñen de manera más eficiente y rentable. Para hacerlo, los hospitales deben innovar mediante la reestructuración para formar sistemas de entrega integrados horizontales y verticales. Como resultado, han surgido dos grandes categorias de sistemas de salud: (1) los sistemas dispersos geográficamente tienen una pequeña cuota de mercado en cada una de las diferentes regiones de atención de la salud y (2) los sistemas geográficamente enfocados intentan capturar una cuota de mercado sustancial en uno o un pequeño número de áreas geográficas. Muchos sistemas de atención de salud relacionados con la iglesia y organizaciones con fines de lucro siguen el modelo antiguo, mientras que los sistemas de atención de salud más grandes se asemejan al último (Griffith 1999). Kaiser Permanent (KP), el sistema de atención de la salud más grande del país, ha sido capaz de replicar su modelo geográficamente enfocado en muchos sitios diferentes. Es el más antiguo de la nación independiente, la práctica de grupo prepago, atendiendo a las necesidades de atención de la salud de más de 6.5 millones de miembros en 16 estados y el Districto de Colombia. En 1990, los ingresos de KP totalizaron $8.4 mil millones. KP, una práctica sin fines de lucro, representa un prototipo de organización de atención de la salud en el entorno cambiante del cuidado de la salud. Combina con la función de seguro con la función de entrega, mientras prestando un continuo cuidado a sus poblaciones definidas. KP abarca tres organizaciones, el Plan de Salud de la Fundación Kaiser, los Hospitales de la Fundación Kaiser y los Grupos Médicos Permanentes. El Plan de Salud hace contratos con individuos y grupos para proporcionar beneficios de atención médica a través de sus Hospitales y Grupos Médicos. Los Grupos Hospitalarios poseen y operan hospitales comunitarios y centros ambulatorios. Los Grupos Médicos forman alianzas com médicos (Shortell y Kaluzny 1997). KP es una organización principal de atención de salud y muchas de sus estrategias ejemplifican el concepto de emprendimiento. Específicamente, el modelo estratégico de KP de integrar todos los componentes de la prestación de servicios, es emulado por otras organizaciones de atención de la salud, en particular las organizaciones de atención administrada. La capacidad de KP para establecer relaciones médicas eficaces a través de sus Grupos Médicos, sirve como un modelo para otros sistemas de atención de salud que buscan combinar médicos con hospitales. KP es el líder en el desarrollo de sistemas de información que unen a pacientes y proveedores, a través del continuo de atención médica para produzir un alto desempeño organizacional. De hecho, las actividades empresariales de KP han establecido desde hace tiempo su estatus como una organización de referencia, estableciendo así las mejores prácticas de la industria para que otras organizaciones sigan. Otros ejemplos de los grandes sistemas de atención de la salud incluyen Intermountain, que sirve la mayor parte de Utah y partes de los estados adyacentes; Mayo, que opera en Minnesota, Arizona y Florida; Uni-Health en el sur de California; Henry Ford Health System en el sureste de Michigan; y Geisinger en Pennsylvania. Las actividades empresariales de estos sistemas de salud se ejemplifica a través de sus enfoques multifacéticos para intercambiar con el entorno abierto, alinear a los socios, mejorar sus procesos y capacitar a los trabajadores (Griffith 1999). Otra forma innovadora de que los sistemas de atención de salud amplíen su cuota de mercado, ha sido la conversión del estatuto de sin fines lucro al estatuto de empresa con fines de lucro. Este cambio significa el movimiento de la industria hacia prácticas más comerciales. Por ejemplo, la Organización de Mantenimiento de la Salud (HMO, sigla en inglés) de Pennsylvania, se convirtió en un estatuto con fines lucro en 1981 para convertirse en EE.UU. Health Care Systems, Inc. De esta manera, fue possible obtener inversiones de capital de riesgo. Un ejemplo prominente de una gran corporación de atención de salud que emprende actividades empresariales en respuestas a demandas en el medio ambiente es el caso de Blue Cross (BC) y Blue Shield Association. BC se estableció en 1929 como el precursor de la atención administrada cuando la Universidad de Baylor ofrecio a los maestros atención hopitalaria prepago por $6 al año. En 1935, 11 estados operaban los planes de BC. En 1946, Blue Shiel fue creado, cuando los estados comenzaron a patrocinar planes prepagados para cubrir honorarios médicos. En 1960, BC aseguró cerca de un tercio de la población de los Estados Unidos. En la siguinte década, BC administró Medicare y otros planes de salud gubernamentales. En 1970, la mitad de las primas de BC provenían de entidades gubernamentales. En respuesta a las demandas de cuidado preventivo de los consumidores, BC y Blue Shiel cambiaron su enfoque hacia la prevención. Además, adoptaron medidas de control hospitalario. A medida que las dos organizaciones perdieron cuota de mercado a otros competidores, su principal estrategia llevó a la fusión de las organizaciones en 1982. Para mantenerse viable en el entorno altamente competitivo, Blue Cross y Blue Shield (BCBS) participaron en varias actividades empresariales, incluyendo a una conversión a un estado con fines de lucro, la fusión y la formación de alianzas con otras organizaciones de atención de la salud, y la expansión a nivel mundial. El BC de California se convirtió en el primer capítulo en renunciar a su condición de libre de impuestos y sin fines de lucro cuando fue comprado por WellPoint Health Nerworks, una filial de atención administrada. Otros BCBS pronto seguieron en el cambio de estatuto para fines de lucro. BC de Connecticut unió con el proveedor de seguros de Anthem en 1997. Anthem más tarde adquirió y formó afiliados con BSBC en Colorado, Maine y New Hampshire. Imperio de BSBC de Nueva York se convirtió en una práctica con fines de lucro en el año 2000. La mitad de los operadores BSBC de la nación formaron una alianza llamada BluesCONNECT como una estrategia para competir con los planes nacionales de salud, ofreciendo a los empleadores una organizacion de beneficios a nivel nacional. En un juicio sin precedentes de BCBS en 35 estados contra la industria tabacalera, BCBS ganó grandes asentamientos para tratar a pacientes con enfermedades relacionadas con el tabaquismo. Una estrategia innovadora final de BCBS es de reunir una red de cuidadores en Europa, América del Sur y Asia en sus esfuerzos para apuntar a la cobertura de salud en todo el mundo (base de datos del perfil de la compañia Hoover 2003). La industria del cuidado de la salud, similar a la del automóvil, las telecomunicaciones y las industrias de computadoras, se está volviendo cada vez más compleja y competitiva y ha dado lugar a redes interorganizacionales (Shortell y Kaluzny 2000). Bajo estas duras condiciones ambientales, las actividades empresariales que han tenido éxito en otras industrias se transplantan a la industria de la atención de la salud para promover el éxito.
El Entorno Interno: La Organización
El entorno externo influye fuertemente en las funciones del entorno interno, que consiste en la propria organización, su estructura, cultura y recursos. La estructura de la organización describe su autoridad, comunicación y flujo de trabajo. La cultura es el modelo de creencias, valor y comportamientos compartidos por los miembros de la organización. Los recursos son los bienes utilizados para formar los productos y servicios de la organización. A medida que el entorno externo se vuelve más turbulento, la organización interna debe tomar medidas para reducir la incertidumbre. Según un estudio realizado por Moon (1999), los factores estructurales en la organización que afectan el emprendimiento incluyen la jerarquía, la formalización y la centralización. Más niveles de jerarquía conducen a revestimiento adicionales de comunicación y más cargas gerenciales en los procesos y tareas de tomar decisiones. De esta manera, los gerentes son menos propensos a participar en comportamientos de riesgo, ya que requieren más tiempo y esfuerzo para obtener las aprobaciones de comunicación. Del mismo modo, una estructura formalizada con el papeleo necesario y reglas escritas tiende a causar retrasos administrativos y comunicaciones deficientes y resultan en reducciones en el riesgo de tomar decisiones y actividades empresariales. La centralización afecta el emprendimiento en dos maneras. En una organización centralizada, los gerentes de nivel superior tienen más autoridad sobre sus subordinados. Por otro lado, los gerentes de nivel medio y inferior tienen menos autoridad para tomar deciones. Por lo tanto, una estructura centralizada ofrece más oportunidades de asumir riesgos para los altos directivos, pero restringe las actividades de emprendimiento para los gerentes de los niveles medio y inferior. En la industria del automóvil, ambos Ford y GM fueron capaces de gestionar de forma innovadora sus mega operaciones burocráticas a través de la gestión descentralizada. Sloan, presidente de GM de 1923 a 1937 creó las líneas del multiproducto para su compañia diversificada, de modo que GM se convirtió en el prototipo de la compañia multidivisional moderna. En el cuidado de la salud, los proyectos multidivisionales se encuentran en la moyoria de los centros de salud académicos que operan en ambientes altamente inciertos combinados con complejas relaciones organizacionales formadas entre las escuelas de medicina y los hospitales. Por ejemplo, la Universidade de Miami/Jackson Memorial Medical Center es un ejemplo de un proyecto multidivisional. El mantenimiento y/o la modificación de la estructura es iniciado por la gerencia de nivel superior. Por lo tanto, los gerentes de nivel superior son responsables de actividades empresariales tales como tomar decisiones de riesgo. Entre los cambios y innovaciones empresariales se incluyen los proyectos y la estructura fundamentales de las relaciones de información y la autoridad, los sistemas de información clínica y de gestión, los sistemas y las metas de control de la gestión y las políticas y las direcciones de la organización. En algunos casos, las organizaciones están innovando para obtener mayor flexibilidad operativa y control, tomar decisiones más rápidas y compartir recursos. Por ejemplo, volviendo al caso de Wal-Mart, el comerciante ha capitalizado en tres capacidades organizacionales: (1) la creación de incentivos para asegurar el compromiso del empleado, (2) la comunicación con tiendas remotas, y (3) la creación de un sistema de distribuición eficiente que permite la compra conjunta, instalaciones comunes y la orden sistemática. Esta última estrategia es la marca registrada de Wal-Mart, donde los almacenes sirven a un grupo de tiendas a no más de un día de viaje desde el centro de distribuición (Burgelman, Maidique y Wheelwright 2001). Así, Wal-Mart ha sido capaz de compartir recursos al tiempo que obtuvo flexibilidad operativa. La asociación entre el Hospital de Somerville y el Hospital de Cambridge en Massachusetts muestra un ejemplo de flexibilidad operativa y compartición de recursos para formar el programa de Community Care Network. Las evaluaciones de las necesidades de la comunidad se realizaron en ambas cuidades y se identificaron prioridades similares. Como resultado, colaboraron para crear la Somerbridge Community Health Partnership para coordinar las necesidades de atención de salud para ambas comunidades. Sus esfuerzos de colaboración resultaron en el intercambio de recursos y mayores oportunidades para que los residentes tengan acceso a la atención médica (Shortell y Kaluzny 2000).
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I have always been fascinated about languages, about how a person can learn how to communicate through various different languages. With that came the excitement of translating and interpreting. I started doing translations when I got into college in Brazil. At the beginning my clients were friends and family. After I moved back to the United States I got into interpreting. It has provided me with so many opportunities and growth.
Outside of translation and interpreting, my experience varied from working in the healthcare system as a Medical Assistant to being an assistant at a Real State agency. And that is one my personality traits, which is being able to adapt, connect, learn and work with pleasure in anything that makes my soul vibrate of excitement.
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