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Expertise
Specializes in:
Law (general)
Law: Contract(s)
Certificates, Diplomas, Licenses, CVs
Government / Politics
Law: Patents, Trademarks, Copyright
Journalism
Social Science, Sociology, Ethics, etc.
Linguistics
Cinema, Film, TV, Drama
History
Also works in:
General / Conversation / Greetings / Letters
More
Less
Volunteer / Pro-bono work
Open to considering volunteer work for registered non-profit organizations
English to Spanish: Professionalizing the Business Family General field: Bus/Financial Detailed field: Business/Commerce (general)
Source text - English EXCURSUS
Let’s Talk About ...
• What difficulties related to expanding and aging is the business family currently experiencing, and what do they foresee for the future?
• What have they done to address these issues?
• What kind of exchange does the family have with other business families?
• Do individual family members frequent family business social or educational events and programs?
• Would the family like help in reaching out to other local or regional business families to set up a best practice roundtable?
• Would the family like assistance in determining what events, programs, and associations might be valuable platforms for family member networking and education?
#2: Educate the Family about the Pillars of Business Family Professionalization
Business families benefit from professionalizing certain processes and structures over time–but they are well-advised to carefully weigh the benefits of formalization with the potential downsides, as the efficacy of professionalization efforts depends on various characteristics of the owning family, such as the level of
cohesion and commitment, or the presence (or absence) of a unifying goal and a shared set of values. While some families will likely benefit from certain elements of professionalization, others do just fine with little or even no formalization at all.
Professional business dynasties have learned that professionalization goes beyond formalization, and effectively rests on five pillars: 1) a solid foundation of shared values and goals; 2) psychological glue that ties the family to one another and to the business; 3) the competence-based ability to make sound decisions that benefit the family and the business; 4) the informal, value-based behavioral norms; and lastly, 5) the formal structures and processes that support managing the family relationships, and the family-business interface.
In order to successfully professionalize the family–in a way that conforms with the family’s culture and values – it is essential to develop these layers progressively, and from the bottom up (starting with values and goals). Starting top-down is a dangerous yet frequently utilized approach that is driven by the idea that structures are the key to solving emotional issues when in reality, they often aggravate them.
EXCURSUS
Let’s Talk About ...
• Are all family members (including in-laws) and external stakeholders (e.g., employees, and business partners) familiar with our values? Do the family members consistently exemplify these values when interacting with one another as well as external stakeholders?
• How do individual family members contribute to achieving the family’s goals?
• Is building and maintaining cohesion a priority for the family? How does the family strengthen cohesion and commitment? How effective is the family at communicating and resolving conflict?
• Does the family have criteria or policies in place for family member employment, or appointments of family members to roles within the family? How transparent is the process?
• Do family members know what is expected of them for a certain role? Are they encouraged to and supported in acquiring said competences?
• Does the family use role modeling, story-telling, and informal value-based behavioral norms to reinforce desired and punish undesirable behavior?
• Which processes and formal structures currently in place serve the family–and which run counter to the values, goals, and the informal, values-based behavioral norms and expectations?
#3: Encourage Systematic Competence Development
Regardless of whether or not family members have operational roles in the business–if they want to be professional owners, it should be a prerequisite for family members to educate themselves to be knowledgeable about the business and understanding of the family’s values and goals as well as the dominant dynamics shaping their family interactions.
Few families systematically and strategically invest time and money to develop a long-term plan for ownership development. Professional families that prioritize ownership education provide adequate resources for ownership competence development on both an individual and family level and organize, support, and encourage activities that allow individuals and the family as a whole to acquire and strengthen critical competences.
Understanding specifically which competences a family possesses allows the ownership group to systematically enhance missing competences either by developing them internally, or by inviting outside experience (e.g., advisors, non-family board members) to complement their family-level ownership competence. A family that has an ownership competence development strategy has one critical advantage: It makes expectations and requirements consistent and transparent for all family members, which reduces conflict.
Systematic ownership competence development could be overseen by a (possibly interbranch and intergenerational) ownership competence committee (OCC), chaired by a chosen family ownership competence advocate. The OCC is tasked with developing a systematic ownership competence development strategy for the family, detailing aspects such as the goals of their activities, the roles affected by it (i.e.,
who should be assessed and possibly educated), do we have an inclusive (e.g., in-laws) or exclusive understanding (e.g., only family members working in the business of ownership competence development), a timeline, and resource (time, money, emotion) requirements.
Based on the strategy, the OCC identifies–based on their core values, goals, and family and business roles– the competences that it deemed essential for competent, sustainable ownership (i.e., through interviews with current and past role owners). The result of this process is a list with first order competence (e.g., business acumen) and second order competence (e.g., financial knowledge) categories.
Based on this list, a subsequent list of measurement items is created (see Appendix H for exemplary questions) that allows for the assessment of a person’s level of mastery in each competence. There is no doubt about it–the list of questions will be extensive, and the process of deriving these items will be time- consuming.
Lastly, individual family members are assessed–this could be a combination of self-assessment and an assessment by a third party closely familiar with the individual’s role and competences, results are shared, and a systematic ownership competence development plan for the group as a whole, as well as for the individual owners, is developed.
[FIGURE 9]
Competence profiles
Family member role profiles
Business
Business Acumen
Leadership
Family
Dynamics
Comm. & conflict
Self
Self-improv.
Boundary pref.
Self care
Contextual/Zeitgeist
Safety
Health
Trends
Box
CEO
Chairman of the Board
Next Gen leadership prospect (no ownership)
Spouse (no ownership)
Superior knowledge
Fundamentals
Nice to have – Not essential
FIG. 9: EXAMPLE OF COMPETENCE PROFILE ASSESSMENT MATRIX
Figure 9 above is an exemplary visualization of what such an ownership group competence profile might look like–this matrix is something that should be developed with the family.
Once the competence landscape has been assessed, the task at hand is to collaborate with the family to develop an ownership competence development plan, which also details different ways of acquiring those competences that are still lacking (for a comprehensive overview of internal and external ways to acquire different ownership competences, see Appendix H). Options include formal education (e.g., university programs such as (Executive) MBA’s for business family members, ownership competence, as well as governance seminars and family dynamics courses), informal exchanges with peers (this could
be institutionalized, e.g., through Young Presidents’ Organization (YPO) meetings or roundtables of local/ regional business families), or mentoring (see Appendix H for a complete overview). While there are many ways in which ownership competences can be acquired, the best way for your client depends on the type and the level of competence needed, the timeframe, and aspects such as current and future role requirements.
It is our belief that a more inclusive approach is more beneficial for most families, which is why we suggest that the plan ideally includes all family members, whether they are current or future shareholders (i.e., children of all ages) or not (e.g., in-laws). And while we have highlighted this point many times throughout the report, this process, too, can be leveraged to the benefit of the family, if we refuse to treat it as a mere means to an end. The process can be an incredibly powerful tool in unifying the family. When family members feel that they are given a voice, when they feel engaged and emotionally committed, they are able to safely express their opinions and feelings. This creates mutual trust.
EXCURSUS
Let’s Talk About ...
• Is the family committed to building ownership competence on both a collective and individual level?
• Who could lead this effort on the family side?
• How much resources (financial, time, emotional) is the family willing to commit?
• What is the time frame?
• What external help do you need?
WHERE DO WE GO FROM HERE?
We cannot stress enough the importance of proactively developing competence among any ownership group, but we would be naïve to ignore the many difficulties that families and advisors might face as they take on this endeavor. Here are some potential obstacles that should be acknowledged – and better, addressed – before embarking on this journey:
Admitting Weakness:
The tricky part about the ownership competency assessment–maybe trickier than figuring out which competences should be assessed–is the fact that family members may feel threatened by the prospect of being “evaluated” by their fellow family members. They may feel embarrassed, knowing that they have certain shortcomings, which may cause them to dismiss or heavily criticize the process. Both an ownership competence development advocate and an advisor who is sensitive and knowledgeable about these dynamics can help mitigate these issues, as can making the process (of course!) voluntary, and not disclosing results on an individual level.
Building an Inventory of Competences:
Given the resource constraints that many–particularly smaller– families face, it is not surprising that building an inventory of competences is not a top priority for many, what good is it to prepare people for ownership when they are 20 years away from any role in the family and the business? However, considering that most families have a rather long-term vision–20, 30 years not being an exception–for their business, it seems shortsighted that they would not apply the same criteria for preparing their ownership group for success.
Resource Constraints:
Everyone is busy, and family members that do not have an operational role are usually working outside the company or taking care of their own families. Time is limited, and this is an issue that is particularly difficult for family members that do not have a formal role in the family or the business. How can they justify wanting to be educated, if they are currently not even doing anything? This limited perception of adding value through formal roles only needs to be overcome by developing a more inclusive understanding of the different formal and non-formal roles through which family members can add value.
Piecemeal Process:
This last one is a major constraint: there are very few programs for family business owners that allow them to systematically develop these competences. Instead, families have to follow a piecemeal approach of internal and external measures, internships, mentoring, formal education, and informal best practice groups to educate their owners. For a family that is large enough to justify this, a great alternative could be to develop their own ownership academy, specifically designed to educate family members of all different ages for different roles in the family and the business.
8 OUTLOOK
Emotional challenges usually cannot be solved with structural solutions. However, in our everyday interactions with family businesses in the US, France, Belgium, Germany, and Switzerland, this is exactly what we observe leaders trying to accomplish. In an attempt to professionalize the family alongside the business, owning families are encouraged to put in place policies, processes, and structures that are aimed at avoiding or mitigating conflict. In reality, we find that these (often generic) solutions often have a detrimental effect on family dynamics and the relationship between the family and the business, and do not allow the family to harness its full potential to the benefit of the business. During our interviews, many families and experts voiced concerns over families being pushed to over professionalize, or to purchase “off-the-rack” solutions that turned out to be meaningless to them, which indicates a slight disconnect between what some advisors think benefits families the most, and what families think they need and want.
Many family business owners and family business advisors understand that formalized structural solutions are not what makes a business family ‘professional.’ It is rather the family members’ individual as well as the family’s collective ownership competences as well as their commitment to the family and business that drive the family to behave in the best interest of both the business and their family for the long term. Our data supports the assertion that families actually need less formalized structure, but more systematic and structured (as in, advisor-facilitated, goal oriented), informal efforts to bring the family closer together–since family members are not likely to commit to formalized structures and processes that they do not feel emotionally connected with anyway. As advisors, we therefore need to think twice about imposing rigid structures as it may have negative effects on both current and future generations of the family.
We need to encourage business families to increase awareness and willingness among their family members to engage in this journey, which may be difficult and painful, but it can be navigated, especially with the help of a trusted advisor that can navigate through these waters. Forward-looking business families make sure the next generation of owners is being raised as responsible and competent owners. They allocate sufficient resources to educating the next generation, and they provide age-appropriate learning opportunities to acquire these competences. They let their children fail and suffer age-appropriate consequences, and they prioritize ownership responsibilities over ownership rights. They raise their next generation to be responsible stewards of a prospering business, and valuable members of a functional ownership group.
“Families are well aware of the importance of systematically developing ownership competence, but their efforts often fall short. This may seem surprising, given that most people are eager to learn in their professional career–but they are not when it comes to their ownership role. In my experience, family members have a hard time admitting
weaknesses–especially among other family members–and families are reluctant to learn anything before it is needed. My feeling is that they wrongly consider it a waste of precious resources to build competence before they actually put them to work.”
(Rüsen, 2019)
APPENDICES
APPENDIX A: FFI GLOBAL ADVISOR SURVEY QUESTIONNAIRE
PART I - FAMILY GOVERNANCE
Please pick the top three family governance mechanisms that you consider the most important for a business family’s success and well-being (random arrangements of items):
Ò Family Charter (also referred to as family constitution; giving guidance to the family, the business and ownership)
Ò Board of directors (governing body that holds management accountable, may or may not include family members)
Ò Shareholder and Buy/Sell Agreements (specifies the legal and contractual understanding among shareholders) Ò Communication measures (e.g., newsletters, birthday calendars, intranet etc.)
Ò Formal family meetings (e.g., family retreats, family council meetings, committee meetings)
Ò Informal family meetings (e.g., family holidays, birthday parties, family gatherings)
Ò Developing a common purpose, shared values and joint vision (e.g., philanthropic engagement or other family goals)
Ò Investing in protecting and maintaining family harmony (e.g., making family cohesion an explicit family goal)
Ò Honoring the family legacy (e.g., family business archives, family museum, artifacts that reflect the business history or special achievements)
Ò Developing intra-family conflict resolution capabilities (e.g., improving communication and conflict management among family members)
Ò Did we miss something? (please fill in up to three options)
PART II - OWNERSHIP COMPETENCES
In your opinion, which of the following individual and collective competences are essential capabilities of any owners that currently have or will have decision-making capacity? Please select the top three attributes for each type of competence (random arrangements of items):
Which abilities do you think are essential capabilities of a competent owner (individual)? Ò Financial knowledge (ability to understand and interpret financial company data)
Ò Strategic capabilities (ability to think strategically about the company’s needs and goals)
Ò Knowledge about the business (deep understanding of the company’s inner workings, customer and supplier base, and markets)
Ò Leadership abilities (ability to lead and motivate people)
Ò Social capital (individual network and ability to connect and connect with people)
Ò Knowledge of family history and values (profound understanding of the family’s and the business’ roots)
Ò Understanding of current family dynamics (empathy and ability to properly interpret family member’s behaviors, and de-escalate if necessary)
Ò Actively seeking feedback and accepting criticism (having a desire to learn and grow)
Ò Preferring collaboration over competition (seeing value in and actively encouraging team work)
Ò Ability to deal with pressure and stress (resilience)
Ò Did we miss something? (please fill in up to three options)
Which abilities do you think are essential capabilities of a competent ownership group (collective) (random arrangements of items)?
Ò Culture of Learning and Failure (acceptance of mistakes and willingness to provide opportunities to learn and grow)
Ò Transgenerational Entrepreneurship (Openness to continuous renewal, ability to recognize opportunities and willingness to take risks)
Ò Exemplifying the Values and Culture (living by the family values)
Ò A culture of open communication and a willingness and ability to deal with conflict
Ò Family cohesion and commitment (high levels of cohesion and commitment to business and family)
Ò Long-term orientation (desire to remain a functional ownership group that provides value to the business)
Ò Strategy for individual ownership competence development (systematic approach to developing current and future generations of owners)
Ò Did we miss something? (please fill in up to three options)
In your opinion, which is the best learning ground for members of the next generation to develop ownership competences
(open question)?
PART III - SOURCES OF CONFLICT
What is often the initial source of problems or conflict in the business families? Please select the three items you encounter most frequently (random arrangements of items)?
Ò Lack of cohesion among ownership group Ò Lack of understanding of family dynamics
Ò Culture of blame and refusal of feedback and criticism Ò Lack of business acumen among family shareholders Ò Weak understanding of financial indicators
Ò Unforeseen disruptions
Ò Did we miss something? (please fill in up to three options)
PART IV - INFORMATION ABOUT YOURSELF
Ò Main geographical region for advising (United States / Canada / Europe / Latin America / Pacific Rim
/ United Kingdom)
Ò Number of families you have worked with (0-5, 6-10, 11-15, >15)
APPENDIX B: DATA SOURCES
For this research project, in addition to the qualitative and quantitative data we collected in 2019, we drew from a variety of earlier data sources (2012 – 2018):
Qualitative data:
◾ Eight interviews with family business owners focusing on next generation leaders’ personal and professional competences (Switzerland)
◾ Six interviews with family business owners and advisors regarding family strategies and family professionalization (Switzerland)
◾ Four case studies on the role of family strategies and family business boards in the context of professionalizing the owning family (Switzerland)
◾ Ten case studies focusing on the relationship between family management and professionalization and family business longevity (Switzerland)
◾ Eight interviews on family conflict and the role of the board in conflict mitigation (Switzerland)
◾ Three interviews with family business owners regarding their expectations related to family business advisory services (Switzerland)
◾ Three interviews with family business advisors regarding their experiences related to advising family businesses (Switzerland)
◾ Ten interviews with representatives of seven multi-generational business families with ties to businesses ranging between 150 and 300 years in age (Germany)
◾ Eight interviews with next generations of family businesses regarding education, triangulated with seven parents and a professor (USA)
Quantitative data:
◾ Survey (n=81) with family businesses regarding their level of family professionalization (Switzerland)
◾ Survey (n=500) focusing on the relationship between family cohesion, commitment and performance/ growth (United States)
◾ Survey (n=200) with private family businesses focusing on compensation practices, social capital, psychological ownership and financial results (Belgium)
◾ Survey (n=560) with private family businesses regarding their succession, level of professionalization, family goals, family success, stagnation and financial results (Belgium)
◾ Survey (firm level n=52 family businesses; individual level n=229) focusing on psychological ownership, commitment, performance (Germany)
APPENDIX C: DATA COLLECTION & ANALYSIS
Qualitative Data Collection & Analysis
We conducted interviews with family business advisors and family business board members, and interviews with representatives from business families that have a proven track record of ownership competence development. An overview of the interviewees can be found in Appendices D and E.
Data were collected using a variety of methods, ranging from personal, to phone, to email conversations, as well as written questionnaires. Secondary data were gathered through desk research and included journal and newspaper articles that were available online, as well as (corporate) websites.
We analyzed our data using content analysis software (MAXQDA, Version 18.0.0).
Quantitative Data Collection & Analysis
The survey consisted of four parts. Part I pertained to the participants’ experience regarding their clients’ governance mechanisms. Part II focused on individual as well as collective ownership competences, as well as the best way how to acquire ownership competences. Part III assessed the respondents’ view on the most frequent sources of conflict in business families. Part IV gathered demographic information on the respondents. We then analyzed our data using a variety of statistical tools and software, including STATA (Version 12) for preliminary statistical analysis and Smart PLS (Version 3.2.8) for advanced structural model testing.
[FIGURE]
Survey Sections
• Family governance mechanisms: which of the following governance mechanisms do you consider the most valuable for your family business clients (please select three)?
• Ownership competences: which are necessary capabilities for a competent individual owner, and a competent ownership group (please select three)?
• Next Generation competences: what are the best ways for the Next Generation to develop individual and collective ownership competences (open question)?
• Sources of conflict: which are the most frequent sources of conflict in the business family (please select three)?
• Demographics: please provide your geographic region and level of experience with advising business families.
APPENDIX D: OVERVIEW OF INTERVIEWEES – BUSINESS FAMILIES
[TABLE]
Industry Interviewee(s) Country
CAR DEALERSHIP: 3rd generation family member. 4th generation family members
Non-family CEO. SWEDEN
HOLDING COMPANY: 6th generation operative family member COLOMBIA
BAKERY: 3rd generation family CEO. Senior-level non-family employee (COO) Senior-level non-family employee (head of Marketing) Switzerland
PHARMACEUTICALS: 11th generation former Chairman of the Family Board, (E. Merck KG) GERMANY
CONSUMER GOODS: 4th generation family CEO
4th generation non-operative family member
5th generation non-operative family member Switzerland
APPENDIX E: OVERVIEW OF INTERVIEWEES – ADVISORS
[TABLE]
Country Name Primary Role Level of Experience
US Joseph H. Astrachan Board Member > 35 years
SE Christine Blondel Advisor > 25years
SE Annika Hall Advisor > 10 years
DE Kirsten Baus Advisor > 20 years
US Andrew Keyt Advisor > 20 years
HK Roger King Advisor > 10 years
DE Hermut Kormann Board Member > 10 years
IT Daniela Montemerlo Advisor > 20 years
SP Santiago Perry Advisor > 10 years
DE Tom Rüsen Advisor > 15 years
AR Pedro Vazquez Advisor > 10 years
"Family peace and unity and cohesion among family members is a family's
greatest asset. Once the family begins to fight and becomes unable to make
reasonable decisions, the business will suffer." (3rd generation family CEO and
Chairman of the Board, Switzerland)
"When you are a family business owner, your faith is tied to the business. It is a different type of commitment, and a different level of engagement." (2nd generation family CEO, Switzerland)
"Governance is not the issue. Planning is not the issue. Structure is not the issue. What it all boils down to is if you love your family, no matter what the performance or the circumstances of the business, you're going to want to keep working with them. And if you hate your family, it doesn't matter what the performance, structure, or governance is, you're going to want to leave." (Astrachan, 2019)
"Each family is different. The success of any measure depends on whether a family takes means seriously or not. A Family Day may be meticulously planned —if nobody is willing to engage himself, to be part of it, it won't work. A family governance is what the family makes of it — the formal and the informal means." (Baus, 2019)
Formal and Informal Governance
"You have to have rules, people have to know what they can and cannot do, what
the expectations are. You should not be able to join the business simply because you are a family member (...). So, we put together a board, and over time we realized that we often discussed family-related issues during board meetings, which was not a positive thing. So we started a family council to deal with these issues separately, and that has been great." (6th generation family CEO, Switzerland)
"We have a strong culture, strong values (...) I would not call them strict rules, it is more like something that was passed on through mother's milk — we just know, that is what we live, and that is what counts." (3rd generation family CEO and Chairman of the Board, Switzerland)
"In my experience, family protocols or family constitutions are the most overrated governance tools (...) rules and regulations may be a short-term remedy for a dysfunctional family — but never a long-term solution. For functional families, they are superfluous at best." (Astrachan, 2019)
"Families tend to lead with structure because it calms their anxieties. I would say that structure itself can be overrated because families create structure to feel like they are addressing a problem, and what they are really doing is creating structure that exacerbates the underlying emotional or relational issues. Families need to solve structural problems with structural solutions, and relational problems with relational solutions. The problem comes when families try to address relational problems with structural solutions." (Keyt, 2019)
"Almost all effective governance tools are informal. Family Protocols or Constitutions are highly overrated. In the event that conflict arises, the Constitution is either completely neglected or could not help to resolve the conflict anyway. But all families that have one are proud to have it — even if they have difficulties to remember the content. " (Kormann, 2019)
DIMENSION EXEMPLARY QUOTE (CTD.)
Competence General — "About a year ago, we hired professional coaches for the entire management
team, including myself, and that has been a great decision. I discuss personal
stuff, business-related stuff — a variety of issues. It has helped me
tremendously." (6th generation family CEO, Switzerland)
"Owners need to be able to cooperate with the other owners in decision making, they need to have a keen interest in the family's business, legal and economic basic knowledge. They need most of all a positive attitude to the family's business, and they need to know that money is not coming from the socket." (Baus, 2019)
"A competent owner needs to be able to develop a realistic view of what one can expect from other people (in the organization, in the governance, etc.). Realistic means: Being able to assess the vested interests of other persons, the prerequisites of their loyalty, the enormous potential an owning family has to gather loyal teams around the family representatives. That requires that there are persons representing the whole family — non-family staff members, partners or clients (...) the family has to make sure that they can act/communicate/influence as one institution and this requires representatives which have the trust of the whole family." (Kormann, 2019)
Competence Business — "In a small business like ours [50 employees] you have to be an all-rounder. I have to know specifics about our industry, but also business strategy, HR, and on
top of that, I have to be a sales person." (2nd generation family CEO, Switzerland)
"Owners should have a basic understanding of personal finance and budgeting, and of how to responsibly manage their own money. They need to understand financial ratios and basic valuation concepts, as well as the balance sheet. They should understand sources and uses of capital and return on capital, and the financial drivers of their company, as well as estate planning (at a basic level). They should understand the role of family, business, and ownership governance, and why and how their company governance structures were created as well as their strengths and weaknesses. They understand the importance of boards and how boards work. They have a basic understanding of general business strategy as well as their own business strategy, and a good understanding of the competitive forces at play. " (Keyt, 2019)
"I see a need for basics in Family Business Strategy: Prerequisites for a Niche Strategy, Financing, Profit Distribution, International Expansion, M&A. These "simple" basics are not dealt with at University, and they are neglected in research, too, or if dealt with, mostly the context of SMEs. As the market for shareholder education is dominated by lawyers and family sociologist/ psychologists these topics are not emphasized by the "moderators" either. Also —one of the most underrated competences is the capability to choose the right personalities as Board Advisors or Managers. The average life-time of a non-family executive (President) is 30 months — this is a shame. Sometimes I have the impression that owners are attracted to those individuals that will cause them the most problems — for example the "big shot" from a large public company. " (Kormann, 2019).
Competence — Family
"You have to understand and improve family dynamics — and they change and evolve constantly, it's not like at one point you got it, and then everything goes smoothly. We're all humans, and we continuously have to work on our relationships." (6th generation family CEO and Chairman of the Board, Switzerland)
"Competent owners have a high level of self-differentiation, a good understanding of family dynamics, adult development theory, communication and conflict management, and psychological biases in decision making, for example prospect theory and confirmation bias." (Astrachan, 2019)
Competence — Self
"You have to learn how to distance yourself, anything else is not healthy — nor sustainable. I had to stop waking up in the morning and answering emails first thing, going to bed and dreaming about the firm (...) I realized I needed to balance my life, that I was allowed to take a vacation once a year, and to turn off my phone — this requires someone to be there who is capable, and I had to build such a team to have that, but in the end, that made us much stronger." (3rd generation family COO, Switzerland)
"Owners should have self-esteem and a sense of self confidence, and they should be differentiated, which means being able to hold an opinion that's different from their family members while staying connected with them. The need to be able to collaborate and work with other family members, and to resolve conflict. They should know their family history and the behavioral patterns and understand and bring objective insight into complex family dynamics." (Keyt, 2019)
Competence — Context & Zeitgeist
"I don't think the core competences will be changing, but going forward, owners benefit from a basic understanding of technology, as it relates innovation and disruption." (Astrachan, 2019)
"I think most ownership competences are universal and not time-bound. However, the nextgen will need to understand relational skills as well as how the emergence of technology is helping or hurting our relational skill sets." (Keyt, 2019)
"One of issues I am personally very interested is the impact of Fourth Industrial Revolution on the longevity of family businesses. I believe one of the key competences is the ability to identify and tackle technology disruptors." (King, 2019)
"The current generation has incorporated the "green" feature as a mandatory requirement into all business models. The NextGen will have to incorporate Digitalization and Al in all business models. I guess this will be a hygienic element — as "greenness" is hygienic only — and not a game changer for the players in the markets. (...) However, seemingly or actual disruptive innovations (Internet of Things, Digitalization, Al) are beyond the competences of the previous generation. This situation seems to be similar to the transfer in the 19th century. The senior was a craftsman, the junior an industrialist. The senior was scared of the new age and the initiatives of the junior." (Kormann, 2019)
National Culture
"I think how easily a family business professionalizes is more related to firm and family size — and family wealth — than national culture. Small businesses almost
always eschew professionalization. This is all to say that while cultural differences are real, at the family business professionalization level, there is no culture that I have come in contact with that is in any way more than marginally favorable for family business professionalization. Open and honest conversation is hard to develop in every culture." (Astrachan, 2019)
"You've got geographical culture and you've got family culture. My belief is that all forms of family governance need to match both the family and geographic culture. I don't see the actual structures as being all that different, but the little nuances in how family meetings and family councils operate vary by the family's culture and the country's culture. (...) I feel that the more developed the economy, in general, the more exposure family businesses have to more objective business practices. The more rigid the family structure the more resistance to the practices and changes that are needed to grow and evolve as a family business." (Keyt, 2019)
"I see that owners from less developed regions have a stronger desire to learn in formal and structured "Programs" — primarily various programs of Conferences. In less developed countries there is a stronger need for experience - or theory —based know-how, but there is also a higher willingness to get access to this know-how. The owners in Germany participate less in formal programs but have an intensive informal network with other owners and form their opinions based on this communication in the peer group." (Kormann, 2019)
APPENDIX G: DETAILED RESULTS FROM THE GLOBAL FFI ADVISOR SURVEY
[TABLE]
Family Governance Mechanism (perceived importance) %
1 Developing a common purpose, shared values and joint vision (e.g., philanthropic 55
engagement or other family goals)
2 Family Charter (also referred to as family constitution; giving guidance to the family, the business and ownership) 49
3 Formal family meetings (e.g., family retreats, family council meetings, committee 44
meetings)
4 Developing intra-family conflict resolution capabilities (e.g., improving communication and conflict management among family members) 39
5 Board of directors (governing body that holds management accountable, may or may not
include family members) 38
6 Shareholder and Buy/Sell Agreements (specifies the legal and contractual understanding
among shareholders) 27
7 Investing in protecting and maintaining family harmony (e.g., making cohesion an explicit family goal) 25
8 Informal family meetings (e.g., family holidays, birthday parties, family gatherings) 11
9 Communication measures (e.g., newsletters, birthday calendars, intranet etc.) 6
10 Honoring the family legacy (e.g., family business archives, family museum, artifacts that
reflect the business history or special achievements) 4
Note: This table is based on 176 responses
[TABLE]
Individual Ownership Competences (perceived importance) %
1 Understanding of current family dynamics (empathy and ability to properly interpret family member's behaviors, and de-escalate if necessary) 58
2 Strategic capabilities (ability to think strategically about the company's needs and goals) 53
3 Knowledge about the business (deep understanding of the company's inner workings, customer and supplier base, and markets) 53
4 Leadership abilities (ability to lead and motivate people) 45
5 Financial knowledge (ability to understand and interpret financial company data) 30
6 Knowledge of family history and values (profound understanding of the family's and the business' roots) 30
7 Actively seeking feedback and accepting criticism (having a desire to learn and grow) 21
8 Preferring collaboration over competition (seeing value in and actively encouraging team work) 20
9 Ability to deal with pressure and stress (resilience) 15
10 Social capital (individual network and ability to connect and connect with people) 11
Note: This table is based on 154 responses
[TABLE]
Collective Ownership Competences (perceived importance) %
1 A culture of open communication and a willingness and ability to deal with conflict 69
2 Family cohesion and commitment (high levels of cohesion and commitment to business and family) 55
3 Long-term orientation (desire to remain a functional ownership group that provides value to the business) 46
4 Transgenerational Entrepreneurship (openness to continuous renewal, ability to recognize 44
opportunities and willingness to take risks)
5 Strategy for individual ownership competence development (systematic approach to 34 developing current and future generations of owners)
6 Culture of Learning and Failure (acceptance of mistakes and willingness to provide 31 opportunities to learn and grow)
7 Exemplifying the Values and Culture (living by the family values) 30
Note: This table is based on 154 responses
[TABLE]
Main sources of Business Family Conflicts (perceived %
importance)
1 Culture that prevents open communication 67
2 Lack of cohesion among ownership group 46
3 Lack of conflict management skills 43
4 Culture of blame and refusal of feedback and criticism 42
5 Lack of understanding of family dynamics 38
6 Lack of business acumen among family shareholders 26
7 Weak understanding of financial indicators 13
8 Unforeseen disruptions 8
Note: This table is based on 155 responses
APPENDIX H: OVERVIEW OF COMPETENCES
[TABLE]
CATEGORY
COMPETENCE
EXPRESSION
EXAMPLES
INTERNAL ACQUISITION
EXTERNAL ACQUISITION
BUSINESS COMPETENCE
Business Acumen
Financial
On a 10-point scale, how well do you understand the three statements of financial condition (Statements of CF and P&L, BS) and how they are related, i.e., how changes in one would affect others?
Educating family members on finance, either by setting up calls to go through the financial statements upon their release every quarter (or annually, or monthly), and offering non-operational family board members mentoring sessions led by the CFO or other internal experts. Another possibility is to hire coach or educator to develop a specific program. Letting family owners without a board role attend board meetings as observers is a great way to familiarize them not only with the inner workings of the board, but also the acquaint them with making sense of business strategy, finance and other issues.
Online classes and on-site educational programs (e.g., MBA/EMBA programs) on finance, strategy or governance, such as Loyola's Governance, Stewardship, and Next Generation Leadership Institutes, programs offered by associations such as FFI, the Private Director's Association (PDA) or the National Association of Corporate Directors (NACD) in the United States. Service providers such as EY often offer (sometimes free) courses such as Finance for Non-Finance Managers.
Industry associations or large suppliers sometimes provide non-industry related training: e.g., the automotive industry provides training for individuals working in dealerships: (e.g., Axo Nobel provides training for paint store owner/managers)
Strategic
What is the biggest weakness of your strategic positioning in the market?
Learn about strategy frameworks such as Porter's Five Forces Model or SWOT analysis and read books like Collin's Good to Great or Christensen's work on disruptive innovation
Industry-Related
What are the three largest trends in your industry?
Read industry magazines (e.g., Automotive News, Construction Today) as well as online content (e.g., blogs, business websites such as Forbes)
Attending industry events such as trade shows or conferences to learn about industry trends, and establish a network
Regulatory & Legal
What is the biggest regulatory threat your company is currently facing?
Learn about contract and business law (e.g., law firms publish relatively understandable documents that provide a solid basis for beginners) and expected changes in the regulatory environment.
Take online or on-site courses on business law, associations like PDA or NACD also offer courses on the legal responsibilities and legal issues that board members need to be aware of.
Decision-Making (includes probability statistics and psychological biases, e.g., loss aversion)
Read Daniel Kahneman’s book Thinking: Fast and Slow'. How many of the biases he describes do you recognize in your own decision making?
On an individual level, read about probability theory, statistics, and books such as Taleb's Black Swan or Janis and Mann's work on Decision-Making. On a group level, scenario exercises and encourage team-building and group exercises such as Prisoner's Dilemma or the Delphi Method to improve trust and group-level decision-making capacity.
Take online or on-site courses on statistics, probability theory and decision-making (e.g., Wharton and Yale offer such courses, among many other local and regional colleges), or attend (sometimes free) courses offered by service providers such as PwC
Leadership
Strong social skills; ability to provide a vision, inspiration and value-based guidance to workforce
How do you personally foster behaviors aligned with your core values in the organization?
Is 'exemplifying the core values’ part of the employee appraisal?
Familiarize yourself with the extensive literature on values-based and inspirational leadership, and on leading people in business and other environments (i.e.; the family). Raise your awareness about when and how you exemplify the family's and business' core values (and when not), and think about how to encourage and reward behavior (by employees as well as family members) that is aligned with those values
Take online or on-site classes on leadership —many courses are offered for free (for clients or prospects) by service providers such as EY and PwC, or some of the major national or even regional banks.
FAMILY Competence
Family Dynamics
Interpretation
Have you ever read any literature on family dynamics?
Read the classics on family dynamics; e.g., Bowen's family theory, McGoldrick & Gerson's genogram. Dedicate time during family meetings to educate the family about the roots of behavioral dynamics and identify patterns across generations/branches.
If needed — or deemed beneficial — engage in family therapy or invite an expert to do a genogram with the family, which will reveal many of the behavioral patterns and current dynamics that shape the family's interactions and behaviors today.
Family-Business Spillover
Can you think of any family conflicts that play out in the firms?
Develop a sensitivity for whenever the family is trying to 'solve” an emotional problem with a structural solution.
Find a trusted advisor that can guide the family in developing a set of formal processes and structures that align with their values, goals, and their identity
Building Cohesion
Do you send business-related information to non-owning family members?
Create opportunities for family members to spend time, interact, communicate, and learn about one another: encourage your children to interact with their cousins; call a family member to chat (unrelated to the business)
On an individual level, take online or on-site classes on communication styles and conflict management skills_
As a group, design a communication and conflict management course or sessions with an expert on these matters.
Commit. And Conflict management
Candor
How much do you know about communication strategies/conflict management strategies?
On a group level, invite a trusted outsider to facilitate family meetings to aid family members be more candorous —but not hurtful — with one another. On an individual level, read about effective communication and conflict management in group settings, particularly the family).
On an individual level, take online or on-site classes on communication styles and conflict management skills_
As a group, design a communication and conflict management course or sessions with an expert on these matters.
Differentiation
How strongly are you affected by family member's emotions?
Understand what it means to be emotionally differentiated from family and try to stay emotionally unaffected in conflict situations.
Individual therapy helps, as can educational (formal) programs, but the process is lengthy for those that are deeply indifferentiated to begin with.
SELF COMPETENCE
Self-improvement orientation
Openness to Feedback & Continuous Learning and Growth
Do you actively seek out opportunities for self-development and growth (e.g., reading, taking classes)?
De-sensitive yourself to feedback until you no longer react emotionally. Read self-help books on understanding and dealing with feedback, and on lifelong learning) such as Burger-s Five Elements of Effective Thinking
Take online or on-site courses on dealing with feedback, and developing a learning orientation; oftentimes, such courses are offered in the HR and personal development realms
Understanding Boundary Preferences
Understanding integration vs. separation preferences
How much time do you spend weekly on yourself? What do you do to distance yourself after work?
Self-assess to identify your tendency to integrate or separate. Assess your immediate family and co-workers to identify and learn about their boundary preferences
A trusted coach, therapist or advisor can help you grow as a spouse, a brother/sister, father/mother, family member, and business professional, and give you some (sometimes, much-needed) perspective, and a reality check when you are being too harsh on yourself, or pushing yourself too hard
Self-Care & Performance Under Pressure
Viewing self-care as essential (vs. frivolous), ability to deliver results even when feeling pressured
On a 10-point scale, what is your average level of stress in the business?
A strong work ethic does not mean having to work yourself to death. Self-care is anything but frivolous — it is essential. Learn to recognize when your resources are depleted, and act accordingly. Look into mindfulness practice to learn about how to stay in the moment — even during chaos
CONTEXTUAL COMPETENCE
Safety & Security
Digital Smarts & Reputation
What would criminals be able to find out about your family if they had your everyday movement data?
Educate family members about digital footprints and social media etiquette, cyber-crime and online safety: develop a family digital guideline. Raise family members' awareness about how their behavior reflects on the family and the business. Develop a strategy for dealing with reputational fallout (e.g. family or business scandal)
Invite experts (e.g., social media and digital experts; security experts; health care / mental health experts) to speak to the family. Attend events or classes on issues such as online safety, health care / nutrition individually or as a group.
Threat Awareness
To what extent do you plan for criminal actions against your family?
If this is relevant for your family, discuss extreme events such as kidnappings or blackmailing in the family, and develop a strategy for reacting to such incidents
Have a security specialist and health care specialist assess your family's situation.
Health Management
Prevention & Preparedness
What would happen if the (family) CEO of your company had a heart attack tomorrow?
Educate family members about the family's health history: develop a family guideline for dealing with health issues (e.g family members that are diagnosed (possibly without diagnosis) with mental illness of dementia) Provide support for activities that contribute to family members' health (i.e., fitness membership, shared mindfulness practice, nutrition classes).
ZEITGEIST COMPETENCE
Ability to Recognize Changes and Trends
E.g., changing configurations of “family” (societal trend), raising awareness for sustainability issues (`green policies')
Do you include your children's partners (non-married, same-sex) and unadopted children in family activities?
Have 'the" conversation: Who belongs to the family — and who does not (spouses,
adopted children, same-sex partners), and what does that mean in terms of information policy and inclusion in family events and ownership rights and responsibilities?
Look for best practices: how do families that have a similar set of values treat this issue? Who do they include — how does information flow?
Thinking Outside the Box
E.g., willingness to encourage and reward controversial thinking (e.g., by inviting inspirational speakers) and corporate venturing (next generation)
Do you encourage and reward controversial thinking among family members?
Do you financially support family members' business ideas?
Invite inspirational speakers to family events; encourage and reward controversial thinking
Provide support and funding for family members to attend think tank events and other conferences
PROJECT, AUTHORSHIP AND ACKNOWLEDGEMENTS
ABOUT THE RESEARCH PROJECT: PROFESSIONALIZING THE BUSINESS FAMILY
This applied research project, which was sponsored by 2086 Society and the Family Firm Institute (FFI), investigates the simple question of (which, turns out, is not so simple after all) “what characterizes good owners,” many studies have investigated the issue of professionalizing the family firm, but the question of what the owning family needs to become and remain a qualified ownership group has not been researched systematically.
Business families are often urged by well-meaning outsiders (or even family members) to “professionalize” and “formalize” the family. But what does that mean? With this research, we look beyond what such efforts usually look like in reality: A family constitution, some family protocols, and a range of bodies (e.g., family council) or activities (e.g., family day)–all of which are commendable and sometimes necessary. We focus on what is needed on a deeper level–for the individual family member and the family as a whole–by asking: What competences are needed to become and remain an effective, healthy and qualified business family that adds value to the business and the family? What is needed to ensure that family members remain committed to the family and the business?
For the purpose of this research, we first performed an exhaustive review of the scientific and practice-oriented literatures in both German and English (since much work has been done on the topic of family professionalization and in particular on family strategies in German). We then analyzed existing qualitative and quantitative data (see Appendix B) related to business family professionalization and governance available to the project team, which are based on conversations with over 130 business families and business family advisors from Europe, the United States, Asia, and Latin America the team members had held over the past decade. Based on our findings, we developed a research framework as well as the survey questionnaire. The survey was sent out to a global sample of family business advisors in August of 2019. In addition to the survey, we interviewed several business families with a proven record of family professionalization for the mini case studies, and eight non- family directors to gather their perspectives on ownership competences between June and September of 2019. For more information on data collection and analysis, see Appendix C.
AUTHORS
Dr. Claudia Binz Astrachan (Project Lead), Lucerne University of Applied Sciences and Arts, Switzerland. Claudia Astrachan is a researcher and lecturer at Lucerne University of Applied Sciences and Arts (HSLU). In her role as the head of the Family & Business program she has been working closely with Swiss family businesses for the last decade. In addition to her role at HSLU, she acts as the head of the governance practice at Keyt Consulting, a US-based family business consulting company. She is a board member of the International Family Enterprise Research Academy (IFERA), and a former chair of the Special Interest Group ‘Family Business Research’ at the European Academy of Management (EURAM). Her scientific contributions have been published in several peer-reviewed journals, and she has co-authored various practice-oriented articles and research reports for the family business community (i.e., on family business branding, longevity, shared leadership).
Prof. Dr. Fabian Bernhard, EDHEC Business School, France. Fabian Bernhard is Associate Professor of Family Business and part of the Family Business Center at EDHEC Business School in Paris. He is a research fellow for family business at the University of Mannheim in Germany and previously at Stetson University in Florida. Equipped with the insights from his own family’s business, he worked several years for a renowned financial consulting company in New York. In his academic work he specializes in the emotional dynamics in family businesses, preparing next generational leaders, and the psychological attachment to the family business. His articles have been published in various academic and practitioner outlets as well as in the public media. He is a recipient of several honors and awards for his work on family businesses, such as the best dissertation honorable mention by FFI. Since 2014 he has been serving on the editorial review boards of the Family Business Review (FBR) and the Journal of Family Business Strategy (JFBS). Since 2017, he has been a member of the Board of Directors of FFI.
Prof. Dr. Anneleen Michiels, Hasselt University, Belgium. Anneleen Michiels is assistant professor of finance and family business at the Research Center for Entrepreneurship and Family firms at Hasselt University in Belgium, where she teaches at the undergraduate, postgraduate and executive levels. She obtained her PhD from Hasselt University in 2012 and has been full time faculty at HU Brussels (Belgium) and KU Leuven (Belgium) and a visiting scholar at Stetson University (Fl, USA), Florida Atlantic University (Fl, USA), Grand Valley State University (Mi, USA) and Adelaide Business School (Australia). She is currently servicing EURAM as chair of the Family Business Research Strategic Interest Group and is a member of IFERA’s Education & Professional Development Committee and an editorial board member for the Journal of Family Business Strategy (JFBS). Her research interests span a range of topics at the intersection of finance, governance and HRM in the context of family businesses. She has shared her research findings in peer-reviewed journals such as the Family Business Review, Small Business Economics and JFBS, as well as practice-oriented magazines.
Prof. Dr. Torsten M. Pieper, The University of North Carolina at Charlotte, United States. Torsten Pieper is Associate Professor of Management in the Belk College of Business–before joining UNC Charlotte, he was an associate professor at Kennesaw State University where he was Academic Director of the DBA Program and Research Director for the Cox Family Enterprise Center. He is President of the International Family Enterprise Research Academy (IFERA), the largest network association of family business researchers in the world, and Editor-in-Chief of the Elsevier title Journal of Family Business Strategy (JFBS), one of only two impact- factored journals dedicated entirely to the scientific study of family businesses. His research and writings have been recognized with several international awards. He is a frequent speaker to professional and industry associations on the topics of family business cohesion, strategy and governance. Torsten Pieper earned his two Master of Science degrees from Saarland University (Germany) and EM LYON Business School (France), and a Doctorate from EBS University of Business and Law in Oestrich-Winkel (Germany).
Prof. Dr. Matthias Waldkirch, EBS Business School, Germany. Matthias Waldkirch is Assistant Professor for Entrepreneurship and Innovation in Family-Owned Firms at EBS Business School. He is also affiliated to the Centre of Family Enterprise and Ownership (CeFEO) and received his Doctorate from Jönköping International Business School, Sweden. He has received several awards for his research, such as the IFERA PhD Proposal Award, and was shortlisted for the prestigious Grigor McClelland Dissertation Award. He serves on the editorial board of Journal of Family Business Strategy and is an active reviewer for several high-ranked journals. His research was presented at leading international conferences and, among others, published in the Human Resource Management Review. During the past years, he has been a visiting researcher at the Scandinavian Consortium for Organizational Research at Stanford University, USA, at the University of British Columbia, Vancouver, at Tecnológico de Monterrey, Mexico, and at Texas A&M University, USA. His research interests center around human relations, corporate entrepreneurship and strategic leadership within the context of family-owned firms, and new forms of work.
ACKNOWLEDGEMENTS
First and foremost, we thank the 2086 Society and the Family Firm Institute for giving us the opportunity to research this investigate the topic of ownership competence–a topic that we feel is not only meaningful to the community of family businesses and practitioners that we serve as academics, but one that we believe will also become increasingly relevant in scholarly research. We appreciate their support in developing and distributing our research tremendously.
Secondly, we thank our experts–both the business families and the family business advisors and board members–that we were able to interview for our research. The invaluable insights they provided allowed us to gain a deeper and more comprehensive understanding of the issues of business family professionalization and ownership competence, and the intricacies of cultural and familial context.
Lastly, we appreciate those who participated in our online survey distributed by the Family Firm Institute, and we are particularly grateful for the large number of comments the respondents provided us with, which allowed us to identify additional dimensions for the framework we are proposing.
Translation - Spanish EXCURSO
Hablemos de…
• ¿Qué dificultades relacionadas con la expansión y el envejecimiento está experimentando actualmente el negocio familiar? ¿Qué prevén para el futuro?
• ¿Qué han hecho para abordar estos asuntos?
• ¿Qué clase de intercambio tiene la familia con otros negocios familiares?
• ¿Frecuentan los miembros individuales de la familia eventos y programas educacionales o sociales del negocio familiar?
• ¿Querría la familia conseguir ayuda para contactarse con otros negocios familiares locales o regionales para establecer un debate acerca de las mejores prácticas?
• ¿Querría la familia conseguir ayuda para determinar qué eventos, programas y asociaciones podrían ser plataformas valiosas para la educación y conexión de los miembros familiares?
#2: Educar a la familia acerca de los pilares de la profesionalización de la empresa familiar
Las familias con empresas se benefician de ciertos procesos y estructuras profesionales con el tiempo. Pero son bien asesorados para pesar con cuidado los beneficios de la formalización con los potenciales aspectos negativos, ya que la eficacia de los esfuerzos de profesionalización depende de varias características de la familia propietaria como el nivel de cohesión y compromiso o la presencia (o ausencia) de un objetivo unificador o un conjunto de valores compartidos. Mientras es seguro que algunas familias se beneficiarán de ciertos elementos de la profesionalización, a otras les va bien con poca o incluso nada de formalización.
Las dinastías de empresas profesionales aprendieron que la profesionalización va mas allá de la formalización, y se sostiene efectivamente sobre 5 pilares:
• Una base sólida de valores y objetivos compartidos; 2) pegamento psicológico que junta a las familias unas con otras y con la empresa; 3) la habilidad basada en competencias para tomar decisiones sensatas que benefician a la familia y a la empresa; 4) las normas de comportamiento informales basadas en valores; y finalmente, 5) las estructuras y procesos formales que sirven de apoyo para manejar las relaciones familiares y la interfaz familia-empresa.
Para lograr profesionalizar a la familia con éxito, de una manera que concuerde con los valores y cultura de la familia, es esencial desarrollar estas capas progresivamente, y de abajo hacia arriba (empezando por los valores y objetivos). Empezar de arriba hacia abajo es un enfoque peligroso y aún así frecuentemente utilizado conducido por la idea que las estructuras son claves para resolver los problemas emocionales cuando en realidad suelen empeorarlos.
EXCURSO
Hablemos de…
• ¿Conocen los miembros familiares (incluyendo familia política) y las partes interesadas externas (empleados y socios del negocio) nuestros valores? ¿Ejemplifican consistentemente estos valores los miembros familiares al interactuar unos con otros como también con las partes interesadas externas?
• ¿Cómo contribuyen los miembros familiares individuales para lograr los objetivos de la familia?
• ¿Es una prioridad para la familia mantener y construir la cohesión? ¿Cómo fortalece la familia la cohesión y el compromiso? ¿Qué tan eficiente es la familia para comunicar y resolver el conflicto?
• ¿Tiene la familia criterios o reglamentos para dar empleo a miembros familiares o designar roles a los miembros familiares dentro de ella?
• ¿Conocen los miembros familiares lo que se espera de ellos para cumplir un rol en específico? ¿Se les incentiva y apoya para adquirir dichas competencias?
• ¿Usa la familia modelos a seguir, narraciones y reglas informales de comportamiento basadas en valores para incentivar la conducta deseada y castigar la indeseada?
• ¿Qué procesos y estructuras formales en la actualidad sirven a la familia, y cuáles van en contra de los valores, objetivos, reglas informales de conducta basadas en valores y expectativas?
#3: Incentivar el desarrollo de la competencia sistémica
Sin importar que los miembros de la familia cumplan roles operacionales en la empresa, si quieren ser propietarios profesionales, tiene que ser un requisito de los miembros de la familia educarse para estar informados acerca de la empresa y entender los valores y objetivos familiares como también las dinámicas dominantes que forman sus interacciones familiares.
Pocas familias invierten tiempo y dinero de manera sistemática y estratégica para desarrollar un plan a largo plazo de desarrollo de la propiedad. Las familias profesionales que priorizan la educación de la propiedad proveen los recursos adecuados para el desarrollo de la competencia de la propiedad en los niveles familiar e individual, y organizan, apoyan e incentivan actividades que permiten a los individuos y a la familia completa a adquirir y fortalecer competencias cruciales.
Entender específicamente qué competencias posee una familia permite al grupo propietario mejorar de manera sistemática las competencias faltantes ya sea desarrollándolas en el interior o invitando una experiencia exterior (ej. asesores, miembros que no son parte del panel familiar) para complementar su competencia de la propiedad a nivel familiar. Una familia que tiene una estrategia de desarrollo de competencia de la propiedad tiene una ventaja crucial: hace de las expectativas y requerimientos consistentes y transparentes para todos los miembros familiares, lo cual reduce el conflicto.
El desarrollo de la competencia de la propiedad sistémico puede ser supervisado por un comité de competencia de la propiedad (CCP) (en lo posible inter ramal e intergeneracional), presidido por un abogado de la competencia de la propiedad que sea elegido por la familia. La tarea del CCP es desarrollar una estrategia de desarrollo de la competencia de la propiedad sistemática para la familia, detallando aspectos como los objetivos de sus actividades, los roles que se ven afectados (ej. quién debería ser asesorado y educado), si se tiene un entendimiento inclusivo (ej. familia política) o exclusivo (ej. solo miembros familiares trabajando en el desarrollo de la competencia de la propiedad), una línea de tiempo y requerimientos de recursos (tiempo, dinero, motivación).
Basado en la estrategia, el CCP identifica (basado en los valores, objetivos, y roles familiares y de negocio principales) las competencias que consideran esenciales para una propiedad competente y sostenible (ej. con entrevistas con los roles propietarios previos y actuales). El resultado de este proceso es una lista con categorías de competencias de primer orden (ej. visión empresarial) y competencias de segundo orden (ej. conocimiento financiero).
Basados en esta lista, se crea una lista posterior de objetos de medición (ver apéndice H para preguntas de ejemplo) que permite la evaluación del nivel de dominio de las personas en cada competencia. No cabe dudas, la lista de preguntas será extensa y el proceso de deducción de estos objetos consumirá el tiempo.
Finalmente, los miembros de la familia individuales son evaluados. Esto puede ser una combinación de una evaluación propia o por un tercero que conozca el rol y competencias del individuo. Los resultados se comparten. Y se desarrolla un plan de desarrollo de competencia de la propiedad sistémico para el grupo completo, y para los propietarios individuales.
[FIGURA 9]
Perfiles de competencia
Perfiles de roles miembros familiares
Empresa
Visión empresarial
Liderazgo
Familia
Dinámicas
Comp. & conflicto
Personal
Mejora personal
Pref. de límites
Cuidado personal
Contextual/Zeitgeist
Seguridad
Salud
Tendencias
Caja
Director ejecutivo
Presidente del panel
Perspectiva de liderazgo siguiente generación (sin propiedad)
Cónyuge (sin propiedad)
Conocimiento Superior
Fundamentales
Bueno tener – No esenciales
FIG. 9: Ejemplo de la matriz de evaluación de perfil de competencias
La figura 9 es una visualización de ejemplo de cómo se debería ver un perfil de competencias del grupo de la propiedad. Está matriz debería ser desarrollada con la familia.
Una vez que se ha evaluado el panorama de las competencias, la tarea es colaborar con la familia para desarrollar un plan de desarrollo de competencia de la propiedad, que también detalla diferentes maneras de adquirir las competencias que faltan (ver apéndice H para un resumen comprensivo de las maneras internas y externas para adquirir competencias de la propiedad diferentes). Las opciones incluyen una educación formalizada (ej. programas universitarios como MBA ejecutivo
para miembros de la familia empresarial, competencia de la propiedad, como también seminarios de gobierno y cursos de las dinámicas familiares), intercambios informales entre pares (esto puede ser institucionalizado ej. a través de reuniones de la organización de presidentes jóvenes (YPO) o conferencias con las familias empresariales locales y regionales), o por mentoría (ver apéndice H para un resumen completo). Aunque hay varias maneras para la adquisición de competencias de la propiedad, la mejor manera para su cliente depende del tipo y el nivel de la competencia necesarios, el periodo de tiempo y aspectos como los requerimientos de roles actuales y futuros.
Creemos que un enfoque más inclusivo es más beneficioso para la mayoría de familias, por lo que sugerimos que el plan idealmente incluya a todos los miembros familiares, aún si son accionistas actuales o futuros (ej. los hijos de todas las edades) o no (ej. familia política). Y aunque hemos resaltado este punto varias veces a lo largo del reporte, este proceso también puede ser usado para el beneficio de la familia, si nos rehusamos a tratarlo como un simple método con un propósito. Este proceso puede ser una herramienta increíblemente poderosa para unificar a la familia. Cuando los miembros familiares sienten que se les dio una voz, cuando se sienten comprometidos emocionalmente, son capaces de expresar con seguridad sus opiniones y sentimientos. Esto crea confianza mutua.
EXCURSO
Hablemos de…
• ¿Está comprometida la familia a construir una competencia de la propiedad a nivel individual y colectivo?
• ¿Quién podrá dirigir este intento del lado de la familia?
• ¿Cuántos recursos (financieros, tiempo, motivación) está dispuesta la familia a comprometer?
• ¿Cuál es el periodo de tiempo?
• ¿Qué ayuda externa se necesita?
¿A DÓNDE LLEGAMOS DESDE AQUÍ?
No podemos enfatizar lo suficiente lo importante que es desarrollar proactivamente las competencias dentro de cualquier grupo propietario, pero sería ingenuo ignorar las tantas dificultades que las familias y los asesores podrían enfrentar al tomar este empeño. Aquí hay algunos obstáculos potenciales que se debería considerar (y mejor abordar), antes de empezar esta travesía:
Admitir debilidades
Una parte complicada acerca de la evaluación de la competencia de la propiedad (incluso más complejo que descubrir qué competencias deben ser evaluadas) es el hecho que los miembros de la familia pueden sentirse amenazados bajo la posibilidad de ser evaluados por sus miembros familiares colegas. Pueden sentirse avergonzados al saber que tienen ciertos defectos, lo que puede causar que rechacen o critiquen fuertemente el proceso. Tanto un asesor que conozca estas dinámicas como un abogado del desarrollo de la competencia de la propiedad puede ayudar a mitigar estos problemas, como también hacer del proceso (¡por supuesto!) algo voluntario y no revelar los resultados a un nivel individual.
Construir un inventario de competencias:
Dadas las limitaciones de recursos a las que se enfrentan muchas familias (especialmente las pequeñas), no sorprende que construir un inventario de competencias no sea una prioridad para muchos. ¿De qué sirve preparar a las personas para ser propietarios si están a 20 años de cualquier rol en la familia y la empresa? Sin embargo, considerando que la mayoría de las familias tienen una visión a largo plazo (20 o 30 años no serían una excepción) para su empresa, parecería cortoplacista que no aplicaran los mismos criterios para preparar a su grupo propietario para el éxito.
Limitaciones de recursos:
Todos están ocupados, y los miembros de la familia que no cumplen un rol operacional usualmente están trabajando fuera de la empresa o cuidando a sus propias familias. El tiempo es limitado, y esto es un problema que es difícil en particular para los miembros de la familia que no cumplen un rol formal dentro de ella o en la empresa. ¿Cómo se puede justificar el querer ser educados si en la actualidad no hacen nada? Esta concepción limitada de añadir valor a través de los roles formales solo necesita superarse desarrollando un entendimiento más inclusivo de los diferentes roles formales e informales a los que la familia puede añadir valor.
Proceso fragmentado:
Este último es una limitación más importante: hay muy pocos programas para los propietarios de la empresa familiar que les permitan sistemáticamente desarrollar estas competencias. En vez de eso, las familias tienen que seguir un enfoque fragmentado con medidas externas e internas, prácticas, mentoría, educación formal y grupos informales de las mejores prácticas para educar a sus propietarios. Para una familia que es lo suficientemente grande para justificar esto, una gran alternativa puede ser desarrollar su propia academia de propietarios, diseñada en específico para educar a los miembros de la familia de todas las edades para diferentes roles dentro de la familia y la empresa.
8 PRONÓSTICO
Los desafíos emocionales usualmente no se pueden resolver con soluciones estructurales. Sin embargo, en nuestras interacciones diarias con empresas familiares en EE. UU., Francia, Bélgica, Alemania y Suiza, esto es exactamente lo que observamos que los líderes intentan lograr. En un intento de profesionalizar a la familia junto con la empresa, se incentiva a las familias propietarias a poner en práctica políticas, procesos y estructuras cuyo objetivo es evitar o mitigar el conflicto. En realidad, encontramos que estas soluciones (usualmente genéricas) suelen tener un efecto perjudicial para las dinámicas de la familia y la relación entre la familia y la empresa, y no permiten que la familia aproveche su máximo potencial para el beneficio de la empresa. Durante nuestras entrevistas, muchas familias y expertos comentaron sus preocupaciones sobre cómo se les está exigiendo a las familias a profesionalizarse de más o a adquirir soluciones “listas para ser usadas” que terminaron siendo sinsentido para ellos, lo que indica una leve desconexión entro lo que algunos asesores creen que beneficia más a las familias y lo que las familias piensan que necesitan y desean.
Muchos propietarios y asesores de la empresa familiar entienden que las soluciones estructurales formalizadas no son lo que hace “profesional” a la empresa familiar. En realidad, son las competencias de la propiedad colectivas e individuales de los miembros de la familia como también su compromiso con ella y con la empresa lo que conduce a la familia a comportarse en beneficio de tanto la familia como de la empresa en el largo plazo. Nuestra información apoya la afirmación de que las familias en realidad necesitan menos estructuras formalizadas y más esfuerzos informales sistemáticos y estructurados (como en orientación de objetivos y asesoría) para unir a la familia, ya que los miembros familiares no suelen comprometerse a estructuras y procesos formalizados que de todas maneras no se sienten conectados emocionalmente. Como asesores, tenemos entonces que pensar dos veces acerca de imponer estructuras rígidas ya que pueden resultar en efectos negativos para las generaciones actuales y futuras de la familia.
Tenemos que incentivar a las familias empresariales a incrementar su conocimiento y voluntad entre los miembros de la familia para comprometerse con esta travesía, lo cual puede ser difícil y doloroso, pero puede ser navegado, en especial con la ayuda de un asesor que pueda navegar por estas aguas. Las familias empresariales visionarias se aseguran que la siguiente generación de propietarios sea educada como propietarios responsables y competentes. Distribuyen los recursos suficientes para educar a la siguiente generación y proveen oportunidades de aprendizaje de acuerdo a las edades para adquirir estas competencias. Permiten a sus hijos equivocarse y sufrir las consecuencias (acorde a su edad) y priorizan las responsabilidades de la propiedad antes que los derechos de propiedad. Educan a la siguiente generación para ser administradores responsables de una empresa próspera y miembros valiosos de un grupo de propietarios funcional.
“Las familias son muy conscientes de la importancia de desarrollar sistemáticamente una competencia de la propiedad, pero sus esfuerzos suelen quedarse cortos. Esto puede parecer sorprendente, ya que la mayoría de las personas están entusiasmadas por aprender en su carrera profesional, pero no lo están cuando nos referimos a su rol de propiedad. En mi experiencia, a los miembros de la familia se les dificulta admitir debilidades (en especial entre otros miembros familiares) y las familias se rehúsan a aprender cualquier cosa antes de que sea necesaria. Mi presentimiento es que lo consideran erróneamente como un desperdicio de recursos preciados el construir una competencia antes de que ponerla a funcionar.” (Rüsen, 2019)
Apéndices
Apéndice A: Cuestionario de la encuesta FFI Global de asesores
Parte 1: Gobierno Familiar
Por favor, escoja los tres mecanismos de gobierno familiar que considere los más importantes para el éxito y bienestar de la empresa familiar (disposición arbitraria de puntos):
• Acta constitutiva familiar (también llamada constitución familiar; guiar a la familia, empresa y propiedad)
• Panel de directores (órgano de gobierno que se encarga de la administración, puede incluir o no a los miembros familiares)
• Acuerdos de accionistas y compraventa (especifica el entendimiento legal y contractual entre accionistas)
• Medidas de comunicación (ej. boletines informativos, calendarios de cumpleaños, intranet, etc.)
• Reuniones familiares formales (ej. retiradas familiares, reuniones del consejo familiar, reuniones del comité)
• Reuniones familiares informales (ej. vacaciones familiares, fiestas de cumpleaños, reuniones familiares)
• Desarrollar un objetivo común, valores compartidos y una visión colectiva (ej. compromiso altruista u otros objetivos familiares)
• Invertir en la protección y mantenimiento de la armonía familiar (ej. hacer de la cohesión familiar un objetivo familiar explícito)
• Honrar el legado familiar (ej. archivos del negocio familiar, museo familiar, artefactos que reflejen la historia de la empresa o logros especiales)
• Desarrollar capacidades de resolución del conflicto intrafamiliares (ej. mejorar la comunicación y el manejo del conflicto entre miembros familiares)
• ¿Nos olvidamos de algo? (por favor, marque hasta tres opciones)
PARTE II – COMPETENCIAS DE LA PROPIEDAD
En su opinión, ¿cuáles de las siguientes competencias colectivas e individuales son aptitudes esenciales de cualquier propietario que actualmente tiene o tendrá una capacidad para tomar decisiones? Por favor, seleccione los tres atributos principales para cada tipo de competencia (disposición arbitraria de puntos):
¿Qué habilidades considera aptitudes esenciales de un propietario (individual) competente?
• Conocimiento financiero (habilidad para entender e interpretar los datos financieros de la empresa)
• Aptitudes estratégicas (habilidad para pensar estratégicamente acerca de los requerimientos y objetivos de la empresa)
• Conocimiento acerca de la empresa (entendimiento profundo de cómo funciona la empresa internamente, clientela y proveedores, y mercados)
• Habilidades de liderazgo (habilidad para dirigir y motivar a las personas)
• Capital social (red individual y habilidad para conectar con las personas)
• Conocimiento de la historia y valores de la familia (entendimiento profundo de las raíces de la familia y empresa)
• Entendimiento de las dinámicas familiares actuales (empatía y habilidad para interpretar correctamente los comportamientos de los miembros de la familia y reducir la intensidad si es necesario)
• Buscar activamente retroalimentación y aceptar las críticas (tener deseo de aprender y crecer)
• Preferir la colaboración sobre la competencia (ver el valor e incentivar activamente el trabajo en equipo)
• Habilidad para lidiar con la presión y el estrés (resiliencia)
• ¿Nos olvidamos de algo? (por favor, marque hasta tres opciones)
¿Qué habilidades considera esenciales de un grupo de propietarios competente? (colectivo) (disposición arbitraria de puntos):
• Cultura de aprendizaje y fracaso (aceptar los errores, y voluntad para proveer oportunidades para aprender y crecer)
• Espíritu emprendedor transgeneracional (apertura para la renovación continua, habilidad para reconocer oportunidades y voluntad para tomar riesgos)
• Ejemplificar los valores y cultura (vivir acorde a los valores familiares)
• Una cultura de comunicación abierta y voluntad, y habilidad para lidiar con el conflicto.
• Compromiso y cohesión familiar (altos niveles de cohesión y compromiso hacia la familia y empresa)
• Orientación a largo plazo (deseo de seguir siendo un grupo de propietarios funcionales que provee valores a la empresa)
• Estrategia para el desarrollo de la competencia de la propiedad individual (enfoque sistemático para desarrollar a las generaciones de propietarios actuales y futuras)
• ¿Nos olvidamos de algo? (por favor, marque hasta tres opciones)
En su opinión, ¿cuál es la mejor área de aprendizaje para que los miembros de la siguiente generación desarrollen competencias de la propiedad? (pregunta abierta)
PARTE III – CAUSAS DEL CONFLICTO
¿Cuál es usualmente la causa inicial de problemas o conflicto en las familias empresariales? Por favor, seleccione tres puntos que encuentre con más frecuencia (disposición arbitraria de puntos):
• Falta de cohesión entre el grupo propietario
• Falta de entendimiento de las dinámicas familiares
• Cultura de la culpa, y rechazo a la retroalimentación y crítica
• Falta de visión empresarial entre los accionistas de la familia
• Entendimiento débil de los indicadores financieros
• Alteraciones inesperadas
• ¿Nos olvidamos de algo? (por favor, marque hasta tres opciones)
PARTE IV – INFORMACIÓN ACERCA DE USTED
• Región geográfica principal para la asesoría (EE. UU./ Canadá/ Europa/ América Latina/ países de la cuenca del Pacífico/ Reino Unido)
• Número de familias con las que trabajó (0-5, 6-10, 11-15, >15)
APÉNDICE B: FUENTES DE DATOS
Para este proyecto de investigación, contando con los datos cuantitativos y cualitativos que recolectamos en 2019, nos basamos en una variedad de fuentes de datos previos (2012-2018):
Datos cualitativos
• Ocho entrevistas con propietarios de la empresa familiar enfocándose en las competencias profesionales y personales de la siguiente generación de líderes (Suiza)
• Seis entrevistas con propietarios y asesores de la empresa familiar respecto a las estrategias familiares y profesionalización familiar (Suiza)
• Cuatro casos de estudio sobre el rol de las estrategias familiares y paneles de la empresa familiar en el contexto de profesionalización de la familia propietaria (Suiza)
• Diez casos de estudio enfocándose en la relación entre la administración y profesionalización familiar y la longevidad de la empresa familiar (Suiza)
• Ocho entrevistas sobre el conflicto familiar y el rol del panel para mitigar el conflicto (Suiza)
• Tres entrevistas con propietarios de la empresa familiar respecto a sus expectativas relacionadas con los servicios de asesoría de la empresa familiar (Suiza)
• Tres entrevistas con asesores de la empresa familiar respecto a sus experiencias relacionadas con el asesoramiento de las empresas familiares (Suiza)
• Diez entrevistas con representantes de siete familias empresariales multigeneracionales vinculados a empresas que oscilan entre 150 y 300 años de edad. (Alemania)
• Ocho entrevistas con las siguientes generaciones de empresas familiares respecto a la educación, calculado con siete padres y un profesor (EE. UU.)
Datos cuantitativos
• Encuesta (n=81) con empresas familiares respecto al nivel de profesionalización familiar (Suiza)
• Encuesta (n=500) enfocándose en la relación entre la cohesión, compromiso y desempeño/crecimiento familiar (EE. UU.)
• Encuesta (n=200) con empresas familiares privadas enfocándose en las prácticas de compensación, capital social, propiedad psicológica y resultados financieros (Bélgica)
• Entrevista (n=560) con empresas familiares privadas respecto a su sucesión, nivel de profesionalización, objetivos familiares, éxito familiar, resultados financieros e inactividad (Bélgica)
• Entrevista (nivel de la empresa n=52 empresas familiares; nivel individual n=229) enfocándose en la propiedad psicológica, compromiso y desempeño (Alemania)
APÉNDICE C: RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Recolección y análisis de datos cualitativos:
Dirigimos entrevistas con asesores de la empresa familiar y miembros del panel de la empresa familiar, y entrevistas con representantes de familias empresariales que han demostrado trayectoria del desarrollo de la competencia de la propiedad. Un resumen de los entrevistados puede encontrarse en los apéndices D y E.
Los datos fueron recolectados utilizando una variedad de métodos, desde métodos personales hasta llamadas, conversaciones por correo electrónico, como también cuestionarios escritos. Los datos secundarios se reunieron a través de la investigación de escritorio e incluían artículos de periódico y diario que estaban disponibles en línea y sitios web (corporativos).
Analizamos nuestros datos utilizando un programa de análisis de contenido (MAXQDA, Versión 18.0.0).
Recolección y análisis de datos cuantitativos:
La encuesta consistió de cuatro partes. La parte I pertenecía a la experiencia de los participantes respecto a los mecanismos de gobierno de sus clientes. La parte II se enfocó en competencias de la propiedad colectivas e individuales, como también en el mejor camino para adquirir las competencias de la propiedad. La parte III evaluó la mirada de los encuestados sobre las fuentes de conflicto más frecuentes en las familias empresariales. La parte IV reunió información demográfica de los encuestados. Luego analizamos nuestros datos utilizando una variedad de herramientas y programas estadísticos, incluyendo STATA (Versión 12) para análisis estadísticos preliminares y Smart PLS (Versión 3.2.8) para testeo avanzado de modelos estructurales.
[FIGURA]
Secciones de Encuesta
• Mecanismos del gobierno familiar: ¿Cuáles de los siguientes mecanismos de gobierno considera los más valiosos para sus clientes de la empresa familiar? (por favor, seleccione tres)
• Competencias de la propiedad: ¿cuáles son las habilidades necesarias de un propietario individual competente y de un grupo de propietarios competentes? (por favor, seleccione tres)
• Competencias de la siguiente generación: ¿cuáles son las mejores maneras para que la siguiente generación desarrolle competencias de la propiedad colectivas e individuales? (pregunta abierta)
• Fuentes del conflicto: ¿cuáles son las fuentes de conflicto más frecuentes en la familia empresarial? (por favor, seleccione tres)
• Sector demográfico: por favor indique su región geográfica y nivel de experiencia con la asesoría de familias empresariales.
APÉNDICE D: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS ENTREVISTADOS – FAMILIAS EMPRESARIALES
[TABLA]
Industria Entrevistado(s) País
CONCESIÓN DE AUTOMÓVILES: miembro de la familia de tercera generación. Miembros familiares de cuarta generación. Director ejecutivo fuera de la familia. SUECIA.
EMPRESA DE PROPIEDAD: miembro operativo de la familia de sexta generación. COLOMBIA.
PASTELERIA: director ejecutivo de la familia de tercera generación. Empleado no familiar con cargo superior (jefe de operaciones). Empleado no familiar con cargo superior (director de publicidad) SUIZA
FARMACEÚTICOS: ex director del panel familiar de onceava generación, (E. Merck KG) ALEMANIA
BIENES DE CONSUMO: director ejecutivo de la familia de cuarta generación
Miembro familiar no operativo de cuarta generación
Miembro familiar no operativo de quinta generación SUIZA
APÉNDICE E: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS ENTREVISTADOS – ASESORES
[TABLA]
País Nombre Rol principal Nivel de experiencia
US Joseph H. Astrachan Miembro del panel > 35 años
SE Christine Blondel Asesor > 25 años
SE Annika Hall Asesor > 10 años
DK Kirsten Baus Asesor > 20 años
US Andrew Keyt Asesor > 20 años
HK Roger King Asesor > 10 años
DK Hermut Kormann Miembro del panel > 10 años
IT Daniela Montemerlo Asesor > 20 años
ES Santiago Perry Asesor > 10 años
DK Tom Rüsen Asesor > 15 años
AR Pedro Vazquez Asesor > 10 años
APÉNDICE F: CITAS ILUSTRATIVAS DE LAS ENTREVISTAS
[TABLA]
DIMENSIÓN
CITA ILUSTRATIVA
Pegamento Psicológico
“La unidad y paz familiar, y la cohesión entre miembros familiares es el mejor activo de una familia. Una vez que la familia empiece a pelear y se vuelva incapaz de tomar decisiones razonables, la empresa sufrirá.” (director ejecutivo y presidente del panel de la familia de tercera generación, Suiza)
“Cuando eres un propietario de la empresa familiar, tu destino está vinculado a la empresa. Es un tipo diferente y un nivel diferente de compromiso.” (director ejecutivo de la familia de segunda generación, Suiza)
“El gobierno no es el problema. Planear no es el problema. La estructura no es el problema. Lo único que importa es que, si amas a tu familia, sin importar el desempeño o las circunstancias de la empresa, vas a querer seguir trabajando con ella. Y si odias a tu familia, no importa el desempeño, la estructura o el gobierno, vas a querer irte.” (Astrachan, 2019)
“Cada familia es diferente. El éxito de cualquier medida depende de si la familia toma en serio los métodos o no. Un día familiar puede ser meticulosamente planeado, si nadie está dispuesto a comprometerse a ser parte de eso, no funcionará. Un gobierno familiar es lo que la familia haga de él, con los métodos formales e informales.” (Baus, 2019)
Gobierno formal e informal
“Tienes que tener reglas, las personas deben saber que pueden o no hacer, cuáles son las expectativas. No deberías poder unirte a la empresa solo porque eres un miembro familiar (…). Así que pusimos un panel, y con el tiempo nos dimos cuenta que discutíamos los problemas relacionados con la familia durante las reuniones del panel, lo cual no era algo positivo. Así que empezamos un consejo familiar para lidiar con estos problemas por separado, y eso ha sido muy bueno.” (Director ejecutivo de la familia de sexta generación, Suiza).
“Tenemos una cultura fuerte, valores fuertes (…) Yo no las llamaría reglas estrictas, es más como algo que pasó a través de la leche materna, simplemente sabemos, eso es lo que vivimos y es lo que importa.” (Director ejecutivo y presidente del panel de la familia de tercera generación, Suiza)
“En mi experiencia, los protocolos y constituciones familiares son las herramientas de gobierno más sobrevaloradas (…) las reglas pueden ser un remedio a corto plazo para una familia disfuncional, pero nunca una solución a largo plazo. Para las familias funcionales, son totalmente superfluas” (Astrachan, 2019)
“Las familias suelen dirigir con estructuras porque calman sus ansiedades. Yo diría que la estructura misma puede ser sobrevalorada porque las familias crean las estructuras para sentir que están atendiendo un problema, y lo que en verdad están haciendo es crear una estructura que agrava los problemas relacionales o emocionales subyacentes. Las familias necesitan resolver los problemas estructurales con soluciones estructurales, y los problemas relacionales con soluciones relacionales. El problema aparece cuando las familias tratan de atender los problemas relacionales con soluciones estructurales.” (Keyt, 2019)
“Casi todas las herramientas de gobierno efectivas son informales. Las constituciones y protocolos familiares son muy sobrevalorados. En el caso de que surja el conflicto, o se ignora la constitución por completo o no ayuda a resolver el conflicto de cualquier manera. Pero todas las familias que tienen una están orgullosas de tenerla, incluso si se les dificulta recordar su contenido.” (Kormann, 2019)
DIMENSIÓN CITA ILUSTRATIVA (CTD.)
Competencias generales
“Hace casi un año, contratamos coaches profesionales para todo el equipo de administración, yo incluido, y eso ha sido una gran decisión. Hablo de cosas personales, cosas relacionadas a la empresa, una variedad de asuntos. Me ha ayudado bastante” (director ejecutivo de la familia de sexta generación, Suiza)
“Los propietarios deben poder cooperar con los otros propietarios en la toma de decisiones, deben tener mucho interés en los aspectos económicos básicos y legales de la empresa familiar. Necesitan más que nada una actitud positiva hacia la empresa familiar y necesitan saber que el dinero no viene de la nada.” (Baus, 2019)
“Un propietario competente necesita poder desarrollar una mirada realista de lo que uno puede esperar de otras personas (en la organización, en el gobierno, etc.) Medios realistas: poder evaluar los intereses personales de otras personas, los prerrequisitos de su lealtad, el enorme potencial de reunir equipos leales alrededor de los representantes familiares. Eso requiere que haya personas que representen a toda la familia, miembros del equipo fuera de la familia, socios o clientes (…) la familia debe asegurarse de que puede actuar/comunicarse/influenciar como una institución y esto requiere representantes que tengan la confianza de toda la familia.” (Kormann, 2019)
Competencia de la empresa: “En una empresa pequeña como la nuestra [50 empleados] tienes que ser polifacético. Tengo que saber lo específico acerca de nuestra industria, pero también estrategias empresariales, RR. HH., y sobre todo ser un vendedor (director ejecutivo de la familia de segunda generación, Suiza)
“Los propietarios deben tener un entendimiento básico de las finanzas personales y presupuestación, y de cómo administrar su dinero propio. Necesitan entender los índices financieros y los conceptos básicos de tasación, como también la hoja de balance. Deben entender las fuentes y usos del capital, el rendimiento del capital, y los conductores financieros de la empresa, como también saber planear la herencia (a un nivel básico). Deben entender el rol de la familia, empresa y gobierno de la propiedad, y por qué y cómo se crearon las estructuras de gobierno de la empresa, como también sus fortalezas y debilidades. Deben entender la importancia de los paneles y de cómo funcionan. Deben tener un entendimiento básico de las estrategias generales de la empresa, y un buen entendimiento de las fuerzas competitivas en juego.” (Keyt, 2019)
“Veo la necesidad de las bases de una estrategia familiar: los requisitos de una estrategia en el área, financiación, distribución de beneficios, expansión internacional, fusiones y adquisiciones de empresas. Estas bases simples no se enseñan en la universidad y se olvidan también en la investigación, y si se tratan, se lo hace en el contexto de pequeñas y grandes empresas. Mientras el mercado de la educación de accionistas está dominado por abogados y sociólogos/psicólogos familiares, estos temas no son recalcados tampoco por los “moderadores”. También, una de las competencias más subestimadas es la capacidad de elegir las personalidades correctas como asesores del panel o gerentes. El promedio de tiempo de vida de un ejecutivo (presidente) fuera de la familia es de 30 meses, esto es lamentable. A veces, tengo la impresión que los propietarios son atraídos por aquellos individuos que causan los mayores problemas, por ejemplo, el “pez gordo” de una empresa pública grande.” (Kormann, 2019).
Competencia familiar
“Tienes que entender y mejorar las dinámicas familiares, aquellas cambian y evolucionan constantemente, no es como si en algún punto las tuvieras y luego todo avanza suavemente. Todos somos humanos y tenemos que trabajar de manera continua en nuestras relaciones.” (director ejecutivo y presidente del panel de la familia de sexta generación, Suiza)
“Los propietarios competentes tienen un alto nivel de discernimiento propio, un buen entendimiento de las dinámicas familiares, teoría de desarrollo de adultos, manejo de la comunicación y conflicto, y preferencias psicológicas para la toma de decisiones, por ejemplo, la teoría de posibilidad y preferencia de la confirmación.” (Astrachan, 2019)
Competencia personal
“Tienes que aprender a distanciarte, cualquier otra cosa no es saludable ni sostenible. Tuve que dejar de despertarme en la mañana y en primer lugar responder correos electrónicos, ir a dormir y soñar con la empresa (…) Me di cuenta que necesitaba equilibrio en mi vida, que podía permitirme tomar vacaciones una vez al año, y apagar mi celular. Esto requiere que haya alguien que sea capaz, y tuve que construir ese equipo para tenerlo, pero al fin, eso nos hizo más fuertes.” (jefe operativo de la familia de tercera generación, Suiza)
“Los propietarios deben tener autoestima y confianza propia, y deben tener discernimiento, lo que significa poder mantener una opinión que es diferente a la de sus miembros familiares mientras se permanece conectado a ellos. Necesitan poder colaborar y trabajar con otros miembros de la familia, y resolver conflictos. Deben conocer la historia familiar y los patrones de conducta, y entender y llevar un conocimiento objetivo dentro de las dinámicas familiares complejas.” (Keyt, 2019)
Competencia Contexto & Zeitgeist
“No creo que las competencias principales vayan a cambiar, pero sí seguir adelante. Los propietarios se benefician de un entendimiento básico de la tecnología, ya que relaciona la innovación con la alteración.” (Astrachan, 2019)
“Creo que la mayoría de las competencias de la propiedad son universales y no están regidas por el tiempo. Sin embargo, la siguiente generación deberá entender las habilidades relacionales como también cómo el surgimiento de la tecnología está ayudando o perjudicando nuestra colección de habilidades relacionales.” (Keyt, 2019)
“Uno de los asuntos con los que estoy personalmente interesado es el impacto de la cuarta revolución industrial en la longevidad de las empresas familiares. Creo que una de las competencias claves es la habilidad para diferenciar y derribar los alteradores tecnológicos.” (King, 2019)
“La generación actual ha incorporado la característica “verde” como un requisito obligatorio dentro de todos los modelos de empresas. La siguiente generación deberá incorporar la digitalización y IA en todos los modelos empresariales. Pienso que esto será un elemento higiénico, ya que “lo verde” es solo higiénico, y no un cambio de las reglas del juego para los jugadores de los mercados, (…) Sin embargo, las innovaciones de alteración actuales o parecidas (internet de cosas, digitalización, IA) se encuentran más allá de las competencias de la generación previa. Esto parece ser similar a la transferencia en el siglo XIX. El de rango superior era un artesano, el estudiante un industrialista. El de rango superior estaba asustado por el cambio de era y las iniciativas del estudiante.” (Kormann, 2019)
Cultura Nacional
“Pienso en cómo la profesionalización de la empresa familiar está más relacionada con la empresa y el tamaño de la familia, y riqueza familiar, que con la cultura nacional. Las pequeñas empresas casi siempre evitan la profesionalización. Todo esto es para decir que las diferencias culturales son reales, al nivel de la profesionalización de la empresa familiar. No hay ninguna cultura que haya encontrado que sea de cualquier manera más que favorable marginalmente a la profesionalización de la empresa familiar. Las conversaciones abiertas y honestas son difíciles de desarrollar en cada cultura”. (Astrachan, 2019)
“Tienes la cultura geográfica y la cultura familiar. Creo que todas las formas de gobierno familiar deben concordar con ambas culturas. No veo que las estructuras actuales sean todas tan diferentes, pero los pequeños matices sobre cómo operan las reuniones y consejos familiares varían con la cultura familiar y la cultura del país. (…) Siento que entre más desarrollada la economía, en general, más exposición tienen las empresas familiares para tener más practicas de negocios objetivas. Entre más rígida es la estructura familiar, más resistencia a las prácticas y cambios necesarios para crecer y evolucionar como una empresa familiar.” (Keyt, 2019)
“Veo como los propietarios de regiones menos desarrolladas tienen un deseo más fuerte de aprender los “programas” formales y estructurales, principalmente varios programas de conferencias. En países menos desarrollados hay una necesidad más fuerte del saber de la experiencia, o teoría, pero también hay una voluntad más alta para acceder a este saber. Los propietarios en Alemania participan menos de programas formales, pero tienen una red informal intensiva con los otros propietarios y forman sus opiniones basadas en esta comunicación en el grupo de pares.” (Kormann, 2019)
Apéndice G: Resultados detallados de la encuesta FFI Global para asesores
[TABLA]
Mecanismo de gobierno familiar (importancia percibida) %
1 Desarrollar un objetivo común, valores compartidos y una visión colectiva (ej. compromiso altruista u otros objetivos familiares) 55
2 Acta constitutiva familiar (también llamada constitución familiar; guiar a la familia, empresa y propiedad) 49
3 Reuniones familiares formales (ej. retiradas familiares, reuniones del consejo familiar, reuniones del comité) 44
4 Desarrollar capacidades de resolución del conflicto intrafamiliares (ej. mejorar la comunicación y el manejo del conflicto entre miembros familiares) 39
5 Panel de directores (órgano de gobierno que se encarga de la administración, puede incluir o no a los miembros familiares) 38
6 Acuerdos de accionistas y compraventa (especifica el entendimiento legal y contractual entre accionistas) 27
7 Invertir en la protección y mantenimiento de la armonía familiar (ej. hacer de la cohesión familiar un objetivo familiar explícito) 25
8 Reuniones familiares informales (ej. vacaciones familiares, fiestas de cumpleaños, reuniones familiares) 11
9 Medidas de comunicación (ej. boletines informativos, calendarios de cumpleaños, intranet, etc.) 6
10 Honrar el legado familiar (ej. archivos del negocio familiar, museo familiar, artefactos que reflejen la historia de la empresa o logros especiales) 4
Nota: esta tabla se basa en 176 respuestas
[TABLA]
Competencias de la propiedad individuales (importancia percibida) %
1 Entendimiento de las dinámicas familiares actuales (empatía y habilidad para interpretar correctamente los comportamientos de los miembros de la familia y reducir la intensidad si es necesario) 58
2 Aptitudes estratégicas (habilidad para pensar estratégicamente acerca de los requerimientos y objetivos de la empresa) 53
3 Conocimiento acerca de la empresa (entendimiento profundo de cómo funciona la empresa internamente, clientela y proveedores, y mercados) 53
4 Habilidades de liderazgo (habilidad para dirigir y motivar a las personas) 45
5 Conocimiento financiero (habilidad para entender e interpretar los datos financieros de la empresa) 30
6 Conocimiento de la historia y valores de la familia (entendimiento profundo de las raíces de la familia y empresa) 30
7 Buscar activamente retroalimentación y aceptar las críticas (tener deseo de aprender y crecer) 21
8 Preferir la colaboración sobre la competencia (ver el valor e incentivar activamente el trabajo en equipo) 20
9 Habilidad para lidiar con la presión y el estrés (resiliencia) 15
10 Capital social (red individual y habilidad para conectar con las personas) 11
Nota: esta tabla se basa en 154 respuestas
[TABLA]
Competencias de la propiedad colectivas (importancia percibida) %
1 Una cultura de comunicación abierta y voluntad, y habilidad para lidiar con el conflicto. 69
2 Compromiso y cohesión familiar (altos niveles de cohesión y compromiso hacia la familia y empresa) 55
3 Orientación a largo plazo (deseo de seguir siendo un grupo de propietarios funcionales que provee valores a la empresa) 46
4 Espíritu emprendedor transgeneracional (apertura para la renovación continua, habilidad para reconocer oportunidades y voluntad para tomar riesgos) 44
5 Estrategia para el desarrollo de la competencia de la propiedad individual (enfoque sistemático para desarrollar a las generaciones de propietarios actuales y futuras) 34
6 Cultura de aprendizaje y fracaso (aceptar los errores, y voluntad para proveer oportunidades para aprender y crecer) 31
7 Ejemplificar los valores y cultura (vivir acorde a los valores familiares) 30
Nota: esta tabla se basa en 154 respuestas.
[TABLA]
Las fuentes principales de los conflictos de la empresa familiar (importancia percibida) %
1 Cultura que impide la comunicación abierta 67
2 Falta de cohesión entre el grupo propietario 46
3 Falta de habilidades para manejar el conflicto 43
4 Cultura de la culpa, y rechazo a la retroalimentación y crítica 42
5 Falta de entendimiento de las dinámicas familiares 38
6 Falta de visión empresarial entre los accionistas de la familia 26
7 Entendimiento débil de los indicadores financieros 13
8 Alteraciones inesperadas 8
Nota: esta tabla se basa en 155 respuestas.
Apéndice H: Descripción general de las competencias
[TABLA]
CATEGORÍA
COMPETENCIA
EXPRESIÓN
EJEMPLOS
ADQUISICIÓN INTERNA
ADQUISICIÓN EXTERNA
COMPETENCIA DE LA EMPRESA
Visión empresarial
Financiero
En una escala del 1 al 10 ¿qué tan bien entiendes las tres afirmaciones de la condición financiera (afirmaciones de dirección financieras y pérdidas y ganancias, BS) y cómo están relacionadas (ej. cómo los cambios en uno afectan a los otros)?
Educar a los miembros familiares sobre finanzas, ya sea organizando llamadas para repasar las afirmaciones financieras al publicarse cada trimestre (o anual o mensualmente), y ofreciendo sesiones de mentoría para los miembros del panel de la familia que no son operativos conducidas por el director financiero u otros expertos internos. Otra posibilidad es contratar a un coach o educador para desarrollar un programa específico. Dejar sin un rol en el panel a los propietarios familiares hace que asistan como observadores y es una gran manera de familiarizarlos no solo con el funcionamiento interno del panel sino también para entender las estrategias de la empresa, finanzas y otros asuntos.
Las clases en línea y programas educativos presenciales (ej. máster en administración de empresas/EMBA) sobre las finanzas, estrategias o gobierno como en los institutos de gobierno, administración y liderazgo de la siguiente generación de Loyola, programas ofrecidos por asociaciones como el FFI, la asociación de directores privados (PDA) o la asociación nacional de directores corporativos (NACD) en EE. UU. Los proveedores de servicios como EY suelen ofrecer (a veces gratis) cursos como finanzas para gerentes del campo no financiero. Las asociaciones industriales o proveedores grandes a veces proveen entrenamiento no relacionado con la industria: ej. la industria automotriz provee entrenamiento para individuos que trabajan en concesiones (ej. Axo Nobel provee entrenamiento para propietarios/gerentes del almacén de pintura)
Estratégico
¿Cuál es la mayor debilidad de tu posicionamiento estratégico en el mercado?
Aprende acerca de esquemas estratégicos como el modelo de las cinco fuerzas de Porter o análisis FODA y lee libros como De buena a grandiosa de Collins o el trabajo de Christensen sobre las innovaciones revolucionarias.
Relacionado con la industria
¿Cuáles son las tres tendencias más grandes en tu industria?
Leer revistas industriales (ej. Automotive News, Construction Today) como también contenido en línea (ej. blogs, sitios web de negocios como Forbes)
Asistir a eventos industriales como espectáculos de comercio o conferencias para aprender acerca de las tendencias de la industria, y establecer una red.
Normativo & Legal
¿Cuál es la amenaza normativa más importante que enfrenta actualmente tu empresa?
Aprender acerca de las leyes de comercios y contractuales (ej. las agencias de derecho publican documentos relativamente entendibles que proveen una base sólida para los principiantes) y cambios esperados en el ambiente normativo.
Tomar cursos en línea o presenciales de leyes de comercios. Las asociaciones como PDA o NACD también ofrecen cursos de las responsabilidades y asuntos legales que los miembros del panel deben conocer.
Toma de decisiones (incluye preferencias psicológicas y estadísticas de probabilidad, ej. aversión por las pérdidas)
Leer el libro de Daniel Kahneman Pensar rápido, pensar despacio. ¿Cuántos de los sesgos que describe reconoces en tu propia toma de decisiones?
A nivel individual, leer acerca de la ley de la probabilidad, estadística, y libros como El cisne negro de Taleb o el trabajo de Janis y Mann en la toma de decisiones. A nivel grupal, ejercicios de situaciones hipotéticas e incentivar ejercicios de construcción de equipos y grupos como el dilema del prisionero o el método Delphi para mejorar la confianza y la capacidad de toma de decisiones a nivel grupal.
Tomar cursos en línea o presenciales sobre estadísticas, teoría de la probabilidad y toma de decisiones (ej. Wharton y Yale ofrecen estos cursos, entre otras universidades locales y regionales), o asistir (a veces gratis) a cursos ofrecidos por proveedores de servicios como PwC.
Liderazgo
Fuertes habilidades sociales; habilidad para proveer una visión, inspiración, y una guía basada en valores para la fuerza de trabajo.
Personalmente, ¿cómo fomenta comportamientos de acuerdo a sus valores principales en la organización?
¿Es “ejemplificar los valores principales” parte de la evaluación de los empleados?
Familiarizarse con literatura extensa sobre liderazgo inspiracional y basado en valores, y sobre dirigir a las personas en la empresa y en otros ambientes (ej. la familia). Ser consciente acerca de cuándo y cómo ejemplificar los valores principales de la empresa y familia (y cuándo no), y pensar acerca de cómo incentivar y premiar el comportamiento (de los empleados y miembros familiares) de acuerdo a esos valores.
Tomar cursos en línea o presenciales sobre liderazgo, muchos cursos son gratuitos (para clientes o futuros) por proveedores de servicios como EY y PwC, o algunos de los bancos nacionales o incluso regionales más importantes.
COMPETENCIA FAMILIAR
Dinámicas familiares
Interpretación
¿Has leído literatura acerca de las dinámicas familiares?
Leer los clásicos sobre las dinámicas familiares (ej. teoría de la familia de Bowen, genograma de McGoldrick & Gerson. Dedicar tiempo durante las reuniones familiares para educar a la familia sobre las raíces de las dinámicas conductuales e identificar patrones entre generaciones/ramas.
Si es necesario, o se considera beneficioso, comprometerse a una terapia familiar o invitar a un experto para hacer el genograma con la familia, que revelará muchos de los patrones conductuales y dinámicas actuales que forman las interacciones familiares y comportamientos.
Derrame Empresa-Familia
¿Puedes pensar en algún conflicto que surja en las empresas?
Desarrollar una sensibilidad para el momento en que la familia intente “resolver” un problema emocional con una solución estructural.
Encontrar un asesor de confianza que pueda guiar a la familia para desarrollar un equipo de procesos formales y estructuras de acuerdo a sus valores, objetivos e identidad.
Construir cohesión
¿Mandas información relacionada con la empresa a miembros familiares que no son propietarios?
Crear oportunidades para que los miembros familiares pasen tiempo, interactúen, se comuniquen y aprendan unos de otros: incentivar a tus hijos a interactuar con sus primos; llamar a un miembro familiar para hablar (no relacionado con la empresa).
A nivel individual, tomar clases en línea o presenciales sobre estilos de comunicación y habilidades de manejo del conflicto.
Como grupo, diseñar un curso o sesiones de comunicación y manejo del conflicto con un experto en estos asuntos.
Manejo del conflicto y compromiso
Franqueza
¿Cuánto sabes acerca de las estrategias de comunicación/ de manejo del conflicto?
A nivel grupal, invitar a un tercero de confianza para facilitar las reuniones familiares para ayudar a los miembros de la familia a ser más honestos (sin causar daño) unos con otros. A nivel individual, leer acerca de la comunicación efectiva y manejo del conflicto en contextos grupales (particularmente la familia).
A nivel individual, tomar clases en línea o presenciales sobre los estilos de comunicación y habilidades de manejo del conflicto.
Como grupo, diseñar un curso o sesiones de comunicación y manejo del conflicto con un experto en estos asuntos.
Distanciamiento
¿Cuánto te afectan las emociones de los miembros familiares?
Entender lo que es estar emocionalmente distanciado de la familia y tratar de no ser afectado emocionalmente en las situaciones de conflicto.
La terapia individual ayuda, como pueden los programas (formales) educacionales, pero el proceso es largo para aquellos que no están distanciados.
COMPETENCIA PERSONAL
Orientación de mejora personal
Abierto a la retroalimentación & aprendizaje continuo y crecimiento
¿Buscas activamente oportunidades para el desarrollo y crecimiento personal (ej. leer, tomar clases)?
Desensibilizarte de la retroalimentación hasta no reaccionar emocionalmente. Leer libros de autoayuda acerca de entender y lidiar con la retroalimentación, y aprendizaje de toda la vida como Cinco elementos de pensamiento efectivo de Burger.
Tomar clases en línea o presenciales sobre lidiar con la retroalimentación y desarrollar una orientación de aprendizaje. Usualmente, esos cursos se ofrecen en los campos de RR. HH. y desarrollo personal.
Entender las preferencias límite
Entender las preferencias de integración vs. separación
¿Cuánto tiempo empleas semanalmente en ti mismo? ¿Qué haces para distanciarte después del trabajo?
Evaluarse para identificar la tendencia para integrar o separar. Evaluar a los familiares directos y colegas para identificar y aprender sus preferencias límite.
Un coach de confianza, terapeuta o asesor puede ayudarte a crecer como cónyuge, hermano/hermana, padre/madre, miembro familiar y profesional de negocios, y darte (a veces muy necesario) una perspectiva y una revisión de la realidad cuando estás siendo muy duro contigo mismo o exigiéndote demasiado.
Cuidado personal & desempeño bajo presión
Ver el cuidado personal como esencial (vs. frívolo), habilidad para entregar resultados incluso al sentirse presionado.
En una escala del 1 al 10, ¿cuál es tu nivel promedio de estrés en la empresa?
Una ética fuerte de trabajo no significa tener que trabajar hasta morir. El cuidado personal es todo menos frívolo, es esencial. Aprender a reconocer cuándo tus recursos están agotados, y actuar acorde a eso. Averiguar la práctica del mindfulness para aprender a permanecer en el presente, incluso durante el caos.
COMPETENCIA CONTEXTUAL
Cuidado & Seguridad
Inteligencia digital & Reputación
¿Qué encontrarían los delincuentes acerca de tu familia si tuvieran la información de tus movimientos diarios?
Educar a los miembros de la familia acerca de las huellas digitales y etiqueta de las redes sociales, delitos informáticos y seguridad en línea: desarrollar una guía digital familiar.
Incrementar la consciencia de los miembros familiares acerca de cómo su comportamiento afecta la reputación de la familia y la empresa.
Desarrollar una estrategia para lidiar con una caída de reputación (ej. escándalo en la familia o empresa).
Invitar a expertos (ej. expertos digitales y de redes sociales; expertos en seguridad; expertos en cuidado y salud mental) para hablar con la familia. Asistir a eventos o clases sobre asuntos como la seguridad en línea, salud y nutrición individualmente o como grupo.
Consciencia de las amenazas
¿Hasta qué punto puedes planear acciones penales contra tu familia?
Si esto es pertinente para tu familia, hablar sobre eventos extremos como secuestros o extorsiones en la familia y desarrollar una estrategia para reaccionar a tales acontecimientos.
Contratar a un especialista en seguridad y salud para evaluar la situación de tu familia.
Manejo de la salud
Prevención & Preparación
¿Qué pasaría si el director ejecutivo (familiar) de tu empresa tuviera un infarto mañana?
Educar a los miembros familiares acerca del historial clínico de la familia: desarrollar una guía para lidiar con los problemas de salud (ej. miembros familiares a los que se les diagnostique problemas de la salud mental o demencia).
Proveer apoyo para actividades que contribuyan a la salud de los miembros familiares (ej. membresía de gimnasio, práctica de mindfulness compartida, clases de nutrición).
COMPETENCIA ZEITGEIST
Habilidad para reconocer cambios y tendencias
Ej. Cambiar las configuraciones de la “familia” (tendencia social), incrementar la consciencia para asuntos de sostenibilidad (“políticas verdes”)
¿Incluyes a las parejas de tus hijos (no casados, del mismo sexo) e hijos no biológicos en las actividades familiares?
Tener “la” conversación: ¿Quién pertenece a la familia y quién no (cónyuges, hijos adoptados, parejas del mismo sexo)? ¿Qué significa eso en términos de política de información e inclusión en los eventos familiares y responsabilidades y derechos de propiedad?
Buscar las mejores prácticas: ¿cómo tratan este asunto las familias que tienen una colección similar de valores? ¿A quiénes incluyen, cómo circula la información?
Pensar fuera de la caja
Ej. voluntad para incentivar y premiar el pensamiento controversial (ej. invitar a oradores inspiracionales) y emprendimientos corporativos (siguiente generación).
¿Incentivas y premias el pensamiento controversial entre los miembros de la familia?
¿Apoyas financieramente las ideas de negocios de los miembros de la familia?
Invitar a oradores inspiracionales a los eventos familiares; incentivar y premiar el pensamiento controversial.
Proveer apoyo y financiamiento para que los miembros de la familia asistan a eventos de reflexión y otras conferencias.
PROYECTO, AUTORÍA Y AGRADECIMIENTOS
ACERCA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: PROFESIONALIZANDO A LA FAMILIA EMPRESARIAL
Este proyecto de investigación aplicado, el cual fue patrocinado por 2086 Society y el Family Firm Institute (FFI), examina la simple pregunta (que, al parecer, no es nada simple) “qué caracteriza a los buenos propietarios”. Muchos estudios han investigado el asunto de profesionalizar a la agencia familiar, pero no se ha investigado sistemáticamente la pregunta de en qué se debe convertir la familia propietaria y cómo mantenerse un grupo de propietarios calificados.
Las familias empresariales suelen ser alentadas por terceros con buenas intenciones (o incluso por miembros familiares) para “profesionalizar” y “formalizar” a la familia.
¿Pero qué significa eso? Con esta investigación, vemos más allá de lo que esos esfuerzos suelen verse en la realidad: una constitución familiar, algunos protocolos familiares, y una variedad de organismos (ej. consejo familiar) o actividades (ej. día familiar), de los cuales todos son admirables y a veces necesarios. Nos concentramos en lo que es necesario a un nivel más profundo, para el miembro familiar individual y la familia como un todo, preguntándonos: ¿qué competencias son necesarias para convertirse y mantenerse como una familia empresarial calificada, saludable y efectiva que añade valores a la empresa y a la familia? ¿Qué se necesita para asegurar que los miembros familiares se mantengan comprometidos con la familia y la empresa?
Para cumplir los objetivos de esta investigación, realizamos primero una revisión exhaustiva de las literaturas científicas y orientadas a la práctica tanto en alemán como en inglés (ya que la mayoría del trabajo referido a la profesionalización familiar y en particular a las estrategias familiares se ha hecho en alemán). Luego analizamos los datos cualitativos y cuantitativos (ver Apéndice B) existentes relacionados con la profesionalización de la familia empresarial y gobierno disponibles para el equipo del proyecto, que están basados en conversaciones con más de 130 familias empresariales y asesores de la familia empresarial de Europa, EE. UU., Asia, y América Latina, que los miembros del equipo recolectaron en la última década. La encuesta fue enviada a un grupo global de asesores de la empresa familiar en agosto del 2019. Además de la encuesta, entrevistamos a varias familias empresariales con un historial comprobado de profesionalización familiar para los casos de estudio pequeños, y a ocho directores fuera de la familia para reunir sus perspectivas sobre las competencias de propiedad entre junio y septiembre del 2019. Para más información sobre la recolección de datos y análisis, ver Apéndice C.
AUTORES
Dra. Claudia Binz Astrachan (directora del proyecto), Universidad de Ciencias Aplicadas y Artes de Lucerna, Suiza. Claudia Astrachan es una investigadora y académica en la Universidad de Ciencias Aplicadas y Artes de Lucerna (HSLU). En su rol como la directora del programa Family & Business ha trabajado estrechamente con las empresas familiares suizas en la última década. Además de su rol en HSLU, es la directora de la práctica de gobierno en Keyt Consulting, una empresa de consultoría de la empresa familiar radicada en EE. UU. Es miembro del panel de la Academia Internacional de Investigación sobre Empresas Familiares (IFERA), y ex presidenta del Grupo de Interés Especial “Investigación de la Empresa Familiar” en la Academia Europea de Gestión (EURAM). Sus contribuciones científicas han sido publicadas en varias revistas revisadas por pares y ha sido coautora de varios artículos orientados a la práctica e informes de investigación para la comunidad de la empresa familiar (ej. en gestión de marca de la empresa familiar, longevidad, liderazgo compartido).
Prof. y Dr. Fabian Bernhard, Escuela de Negocios EDHEC, Francia. Fabian Bernhard es Profesor Titular de la Empresa Familiar y parte del Centro de la Empresa Familiar en la Escuela de Negocios EDHEC, en Paris. Es un colega de investigación de la empresa familiar en la Universidad de Mannheim en Alemania, y previamente en la Universidad Stetson en Florida. Equipado con conocimientos de su propia empresa familiar, ha trabajado muchos años para una empresa de consultoría financiera reconocida en Nueva York. En su trabajo académico, se especializa en las dinámicas emocionales en las empresas familiares, preparando líderes de la siguiente generación y el apego psicológico a las empresas familiares.
Sus artículos se han publicado en varios medios académicos y profesionales como también en los medios públicos. Ha recibido varios honores y premiaciones por su trabajo en las empresas familiares, como la mención de honor a la mejor tesis por el FFI. Desde el 2014 ha ayudado en los paneles de revisión de editoriales en Family Business Review (FBR) y en Journal of Family Business Strategy (JFBS). Desde el 2017, es miembro del Panel de Directores del FFI.
Prof. Dr. Anneleen Michiels, Universidad de Hasselt, Bélgica. Anneleen Michiels es profesora auxiliar de finanzas y empresa familiar en Research Center for Entrepreneurship and Family firms en la Universidad de Hasselt en Bélgica, donde enseña en los niveles de grado, posgrado y ejecutivos. Obtuvo su doctorado en la Universidad de Hasselt en 2012 y ha sido miembro a tiempo completo de la facultad en HU Brussels (Bélgica) y KU Leuven (Bélgica) y una académica invitada en la Universidad de Stetson (Fl, EE. UU.), Universidad Atlántica de Florida (Fl, EE. UU.), Grand Valley State University (Mi, EE. UU.) y en la Escuela de Negocios de Adelaida (Australia). Actualmente está prestando servicios en EURAM como presidenta de Family Business Research Strategic Interest Group y es miembro de IFERA Education & Professional Development Committee y del panel editorial de Journal of Family
English to Spanish: BODY DYSMORPHIC DISORDER MODIFICATION OF THE Y-BOCS General field: Medical Detailed field: Psychology
1. TIME OCCUPIED BY THOUGHTS ABOUT BODY DEFECT
How much of your time is occupied by THOUGHTS about a defect or flaw in your appearance [list body parts of concern]? Add up all the time spent each day.
0 = None
1 = Mild (less than 1 hr/day)
2 = Moderate (1-3 hrs/day)
3 = Severe (greater than 3 and up to 8 hrs/day)
4 = Extreme (greater than 8 hrs/day)
2. INTERFERENCE DUE TO THOUGHTS ABOUT BODY DEFECT
How much do your THOUGHTS about your body defect(s) interfere with your social or work (or school or role) functioning? (Is there anything you aren't doing or can't do because of them’)
Examples include (but are not limited to):
Y/N Spending time with friends
Y/N Dating
Y/N Intimacy (physical or emotional) in relationships
Y/N Attending social functions
Y/N Doing things w/family or friends in and outside of home
Y/N Going to school/work each day
Y/N Being on time for or missing school/work Y/N Focusing at school/work
Y/N Productivity at school/work
Y/N Doing homework or maintaining grades Y/N Daily activities/errands/chores
0 = None
1 = Mild, slight interference with social, occupational, or role activities, but overall performance not impaired
2 = Moderate, definite interference with social, occupational, or role performance, but still manageable
3 = Severe, causes substantial impairment in social, occupational, or role performance
4 = Extreme, incapacitating
3. DISTRESS ASSOCIATED WITH THOUGHTS ABOUT BODY DEFECT
How much distress do your THOUGHTS about your body defect(s) cause you?
Rate "disturbing" feelings or anxiety that seem to be triggered by these thoughts, not general anxiety or anxiety associated with other symptoms.
4. RESISTANCE AGAINST THOUGHTS OF BODY DEFECT
How much of an effort do you make to resist these THOUGHTS?
How often do you try to disregard them or turn your attention away from these thoughts as they enter your mind?
Only rate effort made to resist, NOT success or failure in actually controlling the thoughts. How much patient resists the thoughts may or may not correlate with ability to control them.
0 = Makes an effort to always resist, or symptoms so minimal doesn't need to actively resist
1 = Tries to resist most of time
2 = Makes some effort to resist
3 = Yields to all such thoughts without attempting to control them but yields with some reluctance
4 = Completely and willingly yields to all such thoughts
5. DEGREE OF CONTROL OVER THOUGHTS ABOUT BODY DEFECT
How much control do you have over your THOUGHTS about your body defect(s)?
How successful are you in stopping or diverting these thoughts?
0 = Complete control, or no need for control because thoughts are so minimal
1 = Much control, usually able to stop or divert these thoughts with some effort and concentration
2 = Moderate control, sometimes able to stop or divert these thoughts
3 = Little control, rarely successful in stopping thoughts, can only divert attention with difficulty
4 = No control, experienced as completely involuntary, rarely able to even momentarily divert attention
6. TIME SPENT DOING COMPULSIVE BEHAVIORS RELATED TO BODY DEFECT
The next several questions are about the activities/behaviors you do in relation to your body defects. How much time do you spend in BEHAVIORS related to your concern over your appearance?
Go through list of behaviors with patient (ask questions 6-10 about all that apply)
Checking mirrors or other reflecting surfaces
Checking the appearance of the disliked body areas directly
Grooming activities (e.g., hair combing, styling, shaving)
Applying makeup
Excessive exercise (time beyond 1 hr. a day)
Selecting/changing clothing or other cover-up (rate time spent selecting, changing or fixing clothes or cover-up, not time wearing them)
Comparing disliked body areas with those body areas on other people
Questioning others about or discussing your appearance
Picking at skin because it doesn’t look right
Skin cleansing routines
Pulling out hair because it doesn’t look right
Touching the body areas
Tanning
Other
0 = None
1 = Mild (spends less than 1 hr/day)
2 = Moderate (1-3 hrs/day)
3 = Severe (spends more than 3 and up to 8 hours/day)
4 = Extreme (spends more than 8 hrs/day)
7. INTERFERENCE DUE TO COMPULSIVE BEHAVIORS RELATED TO BODY DEFECT
How much do these BEHAVIORS interfere with your social or work (or school or role) functioning? (Is there anything you don't do because of them?)
0 = None
1 = Mild, slight interference with social, occupational, or role activities, but overall performance not impaired
2 = Moderate, definite interference with social, occupational, or role performance, but still manageable
3 = Severe, causes substantial impairment in social, occupational, or role performance
4 = Extreme, incapacitating
8. DISTRESS ASSOCIATED WITH COMPULSIVE BEHAVIORS RELATED TO BODY DEFECT
How would you feel if you were prevented from performing these BEHAVIORS? How anxious would you become?
Rate degree of distress/frustration the patient would experience if performance of the behaviors were suddenly interrupted. Use a composite rating for all behaviors.
0 = None
1 = Mild, only slightly anxious if behavior prevented
2 = Moderate, reports that anxiety would mount but remain manageable if behavior is prevented
3 = Severe, prominent and very disturbing increase in anxiety if behavior is interrupted
4 = Extreme, incapacitating anxiety from any intervention aimed at modifying activity
9. RESISTANCE AGAINST COMPULSIONS
How much of an effort do you make to resist these BEHAVIORS?
Only rate effort made to resist, NOT success or failure in actually controlling the behaviors. How much the patient resists these behaviors may or may not correlate with his/her ability to control them.
Use a composite rating for all behaviors.
0 = Makes an effort to always resist, or symptoms so minimal doesn't need to actively resist
1 = Tries to resist most of the time
2 = Makes some effort to resist
3 = Yields to almost all of these behaviors without attempting to control them, but does so with some reluctance
4 = Completely and willingly yields to all behaviors related to body defect
10. DEGREE OF CONTROL OVER COMPULSIVE BEHAVIORS
How strong is the drive to perform these behaviors? How much control do you have over them?
Use a composite rating for all behaviors
0 = Complete control, or control is unnecessary because symptoms are mild
1 = Much control, experiences pressure to perform the behavior, but usually able to exercise voluntary control over it
2 = Moderate control, strong pressure to perform behavior, can control it only with difficulty
3 = Little control, very strong drive to perform behavior, must be carried to completion, can delay only with difficulty
4 = No control, drive to perform behavior experienced as completely involuntary and overpowering, rarely able to even momentarily delay activity
11. INSIGHT
What word would you use to describe how bad your defects look? Obtain a “global” description/belief of all perceived defects combined. If necessary, offer words such as “ugly”, “deformed”, “disfigured”, or “unattractive” and have the patient choose one.
Use the same belief when doing subsequent ratings. .
How convinced are you that these body areas look [fill in patient’s word(s)]? Are you certain your belief is accurate?
0 = Excellent insight: Completely certain belief is false
1 = Good insight. Realizes belief is probably
not true, or substantial doubt exists
2 = Fair insight: Belief may or may not be true, or
unable to decide if belief is true or not
3 = Poor insight: Fairly convinced that belief is true
but an element of doubt exists
4 = Lacks insight; delusional. Completely convinced
that belief is true (100% certainty)
12. AVOIDANCE
Have you been avoiding doing anything, going any place, or being with anyone because of your thoughts or behaviors related to your body defects?
If YES, then ask: What do you avoid? Rate degree to which patient deliberately tries to avoid things such as social interactions, intimacy, or school- or work-related activities. Do not include avoidance of mirrors or avoidance of compulsive behaviors.
0 = No deliberate avoidance
1 = Mild, minimal avoidance
2 = Moderate, some avoidance clearly present
3 = Severe, much avoidance; avoidance prominent
4 = Extreme, very extensive avoidance; patient
avoids almost all activities
Brackets [ ] indicate material that should be read, filling in the body parts of concern.
Parentheses ( ) in the probes indicate optional material that may be read.
Italicized items are instructions and reminders to the interviewer.
Phillips KA, Hollander E, Rasmussen SA, Aronowitz BR, DeCaria C, Goodman WK. A severity rating scale for body dysmorphic disorder: development, reliability, and validity of a modified version of the Yale-Brown Obsessive Compulsive Scale.
Psychopharmacol Bull 1997;33:17-22.
1. TIEMPO EMPLEADO EN PENSAMIENTOS SOBRE DE DEFECTOS CORPORALES
¿Cuánto tiempo ocupan los PENSAMIENTOS sobre defectos o imperfecciones en tu aspecto [enumera las partes del cuerpo involucradas]? Sumar todo el tiempo invertido cada día.
0 = Ninguno
1 = Leve (menos de 1 h por día)
2 = Moderado (1-3 h por día)
3 = Grave (más de 3 h y hasta 8 h por día)
4 = Extremo (más de 8 h por día)
2. INTERFERENCIA POR PENSAMIENTOS SOBRE DEFECTOS CORPORALES
¿Qué tanto interfieren tus PENSAMIENTOS sobre defectos corporales en tu actividad social o laboral (escolar o funcional)? (¿Hay algo que no estés haciendo o no puedas hacer debido a ellos?).
Algunos ejemplos incluyen (entre otros):
Sí/No Pasar tiempo con amigos
Sí/No Tener Citas
Sí/No Intimidad (física o emocional) en relaciones
Sí/No Asistir a eventos sociales
Sí/No Hacer actividades con la familia o amigos dentro y fuera del hogar
Sí/No Ir a la escuela/trabajo cada día
Sí/No Llegar puntual o faltar a la escuela/trabajo
Sí/No Concentrarte en los estudios/trabajo
Sí/No Ser productivo en los estudios/trabajo
Sí/No Realizar las tareas y mantener calificaciones
Sí/No Actividades/quehaceres/obligaciones diarias
0 = Ninguna
1 = Leve, ligera interferencia en actividades sociales, laborales y funcionales, pero el desempeño en general no se ve afectado
2= Moderado, clara interferencia en el desempeño social, laboral y funcional, pero sigue siendo manejable
3 = Grave, causa un deterioro importante en lo social, laboral o funcional
4 = Extremo, incapacitante
3. ANGUSTIA RELACIONADA CON PENSAMIENTOS SOBRE DEFECTOS CORPORALES
Calificar los sentimientos de "angustia" o la ansiedad que desencadenan estos pensamientos, no la ansiedad en general ni la ansiedad asociada a otros síntomas.
4. RESISTENCIA A LOS PENSAMIENTOS SOBRE DEFECTOS CORPORALES
¿Cuánto esfuerzo realizas para resistir estos PENSAMIENTOS?
¿Con qué frecuencia tratas de ignorarlos o desvías tu atención cuando aparecen en tu mente?
Solo evaluar el esfuerzo para resistir, NO el éxito o el fracaso en controlar dichos pensamientos. La resistencia del paciente a los pensamientos puede o no relacionarse con su capacidad para controlarlos.
0 = Hace siempre un esfuerzo para resistir o los síntomas son tan leves que no necesita resistir activamente
1 = Intenta resistir la mayor parte del tiempo
2 = Se esfuerza un poco para resistir
3= Cede a todos los pensamientos sin intentar controlarlos, pero lo hace con cierto recelo
4= Cede por completo y voluntariamente a todos los pensamientos
5. GRADO DE CONTROL DE LOS PENSAMIENTOS SOBRE DEFECTOS CORPORALES
¿Cuánto control tienes sobre los PENSAMIENTOS acerca de tus defectos corporales?
¿Qué tan exitoso eres en detener o desviar esos pensamientos?
0 = Control completo o no hay necesidad de control porque los pensamientos son mínimos
1 = Mucho control, usualmente capaz de detener o desviar estos pensamientos con un poco de esfuerzo y concentración
2 = Control moderado, a veces capaz de desviar estos pensamientos
3 = Poco control, rara vez es exitoso en detener los pensamientos, puede desviar la atención con dificultad
4 = Sin control, experimentado como completamente involuntario, muy rara vez capaz de desviar la atención incluso por momentos
6. TIEMPO EMPLEADO REALIZANDO CONDUCTAS COMPULSIVAS RELACIONADAS CON DEFECTOS CORPORALES
Las siguientes preguntas son sobre las actividades/
conductas que realizas en relación con tus defectos corporales.
Revisar la lista de comportamientos con el paciente (realizar las preguntas 6 a 10 sobre todos los puntos que correspondan)
Revisar espejos u otras superficies reflectantes
Revisar directamente la apariencia de las partes corporales que no te gustan
Actividades de cuidado personal (por ejemplo, peinarse, arreglarse, afeitarse)
Aplicarse maquillaje
Ejercicio excesivo (más de 1 hora por día)
Seleccionar/cambiar de ropa u otra cobertura (evaluar el tiempo empleado en seleccionar, cambiar o arreglar la ropa o cobertura, no el tiempo de uso)
Comparar las partes del cuerpo que no te gustan con las partes del cuerpo de otros
Preguntar a otros o hablar sobre tu apariencia
Rascar la piel porque no se ve bien
Rutinas de limpieza de la piel
Arrancarse el cabello porque no se ve bien
Tocar partes del cuerpo
Broncearse
Otros
0 = Ninguno
1 = Leve (menos de 1 h por día)
2 = Moderado (1-3 h por día)
3 = Grave (más de 3 h o hasta
8 h por día)
4 = Extremo (más de 8 h por día)
7. INTERFERENCIA POR LAS CONDUCTAS COMPULSIVAS RELACIONADAS CON DEFECTOS CORPORALES
¿Qué tanto interfieren estas CONDUCTAS con tu actividad social o laboral (escolar o funcional)? (¿Hay algo que no hagas debido a ellos?).
0 = Ninguna
1 = Leve, ligera interferencia en actividades sociales, laborales y funcionales, pero el desempeño en general no se ve
afectado
2 = Moderado, clara interferencia en desempeño social, laboral y funcional, pero sigue siendo manejable
3 = Grave, causa un deterioro importante en lo social, laboral y funcional
4 = Extremo, incapacitante
8. ANGUSTIA ASOCIADA A CONDUCTAS COMPULSIVAS SOBRE DEFECTOS CORPORALES
¿Cómo te sentirías si te impidieran realizar dichas CONDUCTAS?
¿Cuánta ansiedad te generaría?
Evaluar el grado de angustia/frustración que experimentaría
el paciente si se interrumpiera repentinamente la realización
de la conducta. Utilizar una evaluación compuesta de todas
las conductas.
0 = Nada
1 = Leve, solo un poco de ansiedad si se impide la conducta
2 = Moderado, la ansiedad incrementaría pero seguiría siendo manejable
3 = Grave, incremento en la ansiedad notable y muy perturbador si se interrumpe la conducta
4 = Extremo, ansiedad incapacitante por cualquier intención que pretenda modificar la acción
9. RESISTENCIA A LAS COMPULSIONES
¿Cuánto te esfuerzas para resistir estas CONDUCTAS?
Solo evaluar el esfuerzo para resistir, NO el éxito o el fracaso en controlar estas CONDUCTAS. La resistencia del paciente a estas conductas puede o no relacionarse con su habilidad para
controlarlas. Utilizar una evaluación compuesta de todas
las conductas.
0 = Se esfuerza para siempre resistir o los síntomas
son tan mínimos que no necesita resistencia activa
1 = Trata de resistir la mayor parte del tiempo
2 = Hace un poco de esfuerzo para resistir
3 = Cede a casi todas estas conductas sin intentar
controlarlas, pero lo hace con cierto recelo
4 = Cede por completo y voluntariamente a las conductas relacionadas con defectos corporales
10. GRADO DE CONTROL SOBRE CONDUCTAS COMPULSIVAS
¿Qué tan fuerte es el deseo de realizar estas conductas? ¿Cuánto control tienes sobre ellas?
Utilizar una evaluación compuesta de todas
las conductas.
0 = Control completo o el control no es necesario porque los síntomas son leves
1 = Mucho control, experimenta presión para realizar la conducta, pero usualmente es capaz de ejercer un control voluntario para no hacerlo
2 = Control moderado, presión fuerte para realizar la conducta, puede controlarlo con dificultad
3 = Poco control, siente un deseo bastante fuerte de realizar la conducta, debe llevarla a cabo hasta su finalización, solo puede retrasarla con dificultad
4 = Sin control, el deseo para realizar la conducta se experimenta como completamente involuntario y es abrumador, rara vez capaz de retrasar la actividad incluso por momentos
11. PERCEPCIÓN
¿Qué palabra usarías para describir lo mal que lucen tus defectos? Obtener una descripción/creencia global de todos los defectos percibidos combinados.
Si es necesario, ofrecer palabras como "feo", "deforme", "desfigurado" o "poco atractivo" y permitir al paciente elegir una.
Utilizar la misma creencia al realizar las evaluaciones posteriores.
¿Qué tan convencido estás de que estas partes del cuerpo lucen [completar con las palabras del paciente]?
¿Estás seguro de que esta creencia es acertada?
0 = Excelente percepción, completamente seguro de que la creencia es falsa
1 = Buena percepción, sabe que es probable que la creencia sea falsa o existe una duda importante sobre ella
2 = Percepción razonable, la creencia puede o no ser verdadera o es incapaz de decidir si la creencia es verdadera o no
3 = Percepción deficiente, muy convencido de que la creencia es verdadera, pero existe cierta duda sobre ello
4 = Percepción nula, delirante. Completamente convencido que la creencia es verdadera (100 % seguro)
12. EVITACIÓN
¿Has estado evitando hacer algo ir a algún lugar o estar con alguien por tus pensamientos o conductas relacionadas con tus defectos corporales?
En caso de ser afirmativo, preguntar: ¿Qué es lo que evitas?
Evaluar el grado en que el paciente trata a propósito de evitar situaciones tales como interacciones sociales, intimidad, actividades laborales o escolares. No incluir la evitación a los espejos o a las conductas compulsivas.
0 = No evita nada a propósito
1 = Leve, evitación mínima
2 = Moderado, cierta evitación presente
3 = Grave, mucha evitación, evitación importante
4 = Extremo, amplia evitación; el paciente evita casi todas las actividades
Corchetes [ ]: indican el material que debe ser leído, completando con las partes del cuerpo en cuestión.
Paréntesis ( ): en las preguntas, indican material opcional que puede ser leído.
Elementos en cursiva: son instrucciones o recordatorios para el entrevistador.
Phillips KA, Hollander E, Rasmussen SA, Aronowitz BR, DeCaria C, Goodman WK. Una escala de evaluación de gravedad para el trastorno dismórfico corporal: desarrollo, fiabilidad y validez de una versión modificada de la Escala Obsesiva Compulsiva de Yale-Brown. Psychopharmacol Bull 1997;33:17-22.
English to Spanish: We could kick-start life on another planet. Should we? General field: Science Detailed field: Biology (-tech,-chem,micro-)
Source text - English 00:00:01:09 Imagine two universes.
00:00:05:11 In one of these universes,
00:00:07:09 life flourishes on nearly
every planet you can encounter.
00:00:14:04 Floating in the atmosphere,
swimming in the seas,
00:00:18:20 lounging on the beaches.
00:00:21:05 Life in every body form and size
you can imagine.
00:00:27:00 Now imagine the other universe
where life is nowhere to be found.
00:00:34:12 Stars collide, galaxies explode,
00:00:38:14 meteorites crash, asteroids everywhere.
00:00:42:02 A ton of action, but no life.
00:00:45:09 Let me ask you this.
00:00:47:23 Which one of these universes
is more interesting to you?
00:00:53:01 Which one has more value?
00:00:57:08 So today I want to take you to a journey
00:01:00:11 to explore and understand
the origin of life,
00:01:04:16 the future and where it is headed
00:01:07:21 and an ethical dilemma
that may arise from understanding this.
00:01:12:03 First things first, Earth was formed
4.5 billion years ago.
00:01:17:11 Life happened fairly quickly,
00:01:19:19 within the first few hundred million years.
00:01:22:14 So that's very fast.
00:01:24:19 Think about that next time
you feel like you're aging too fast.
00:01:28:09 (Laughter)
00:01:29:10 You're not. You're fine.
00:01:31:09 And here is how life works.
00:01:33:11 Life is a form of chemistry.
00:01:36:07 A form of chemistry that explores solutions
00:01:39:15 in response to the problems in its own immediate chemical environment.
00:01:45:00 Life is a form of chemistry
that retains a memory of these solutions
00:01:49:13 over billions of years.
00:01:52:11 And life's first solution was quite the trick:
00:01:55:07 copy itself.
00:01:57:06 This is astounding.
00:01:58:16 We would not be standing here today if other tricks didn't follow,
00:02:02:10 like how to use water as a source of electrons
00:02:06:00 or how to use the nitrogen in the atmosphere
00:02:09:01 or how to chew on sunlight.
00:02:11:17 This is remarkable.
00:02:14:17 I am chemistry that explores.
00:02:18:15 I am chemistry that defies degradation, and I am chemistry that remembers.
00:02:24:22 I am a tiny part of an unbroken four-billion-year-old heritage,
00:02:30:00 a four-billion-year-old linkage.
00:02:33:03 Life makes our planet
an incredibly exotic place
00:02:37:12 compared to the rest of the known universe.
00:02:40:15 This is the only place that it is known to exist.
00:02:44:17 In fact, you can study physics or chemistry or geology
00:02:49:05 anywhere else in the universe.
00:02:50:21 But this is the only place where you can study biology.
00:02:55:04 Well, I happen to be a biologist on the only planet
00:03:00:09 where you can be a biologist in the entire universe.
00:03:03:18 (Laughter)
00:03:05:03 And that makes my job
very, very special, right?
00:03:10:15 Because our planet
offers an incredible opportunity
00:03:14:00 to explore its own origins
00:03:16:06 and understand how chemistry
converted itself into an agent
00:03:20:13 capable of responding to its environment
00:03:23:00 and stimulating itself
in response to this.
00:03:26:12 In the past 10 years,
there has been remarkable innovations
00:03:30:08 in our understanding of origin of life.
00:03:33:04 I lead a research laboratory,
00:03:35:05 and we are using statistics
and mathematical models
00:03:38:09 and evolutionary systems
00:03:40:10 and infer the sequences of ancient DNA
that existed billions of years ago.
00:03:46:19 We then synthesize
these ancient DNA molecules
00:03:49:17 and engineer them inside organisms.
00:03:53:02 For the first time,
we are able to activate molecules
00:03:55:23 that existed billions of years ago
00:03:58:12 to understand and capture
what happened back then.
00:04:03:07 We also stimulate and simulate
ancient environments in the lab
00:04:07:11 to understand the ingredients
00:04:09:22 by creating them
from water, air and rocks.
00:04:15:01 This means accessing
and obtaining chemistry
00:04:19:21 that is novel.
00:04:21:18 This means the ability
to drive chemical reactions
00:04:25:07 so that they can create chemistry
that organizes itself.
00:04:29:10 This means having chemistry in hand
that may act lifelike.
00:04:34:03 This is really remarkable.
00:04:36:03 So we might wonder:
00:04:38:15 What do we do when we have
this knowledge in our hands?
00:04:44:16 This may mean that
we would be able to connect the dots
00:04:47:21 between nonliving and living
00:04:50:19 and understand how chemistry
is translating and transforming
00:04:56:14 and transitioning
into a lifelike behavior.
00:04:59:18 This may mean that we would be able
to obtain the recipe of life, if you will,
00:05:05:05 and having this recipe
would enable us to connect the dots
00:05:08:15 between these two states
of living and nonliving.
00:05:12:02 This may enable us to look
at the particular environments
00:05:15:11 and know how far along
is that particular environment
00:05:19:01 from its own unique chemical revolution.
00:05:22:15 We might be able to study
different planets and moons
00:05:26:09 and assess them,
and assess their chemistry,
00:05:29:06 and know how far along they are
from giving birth to life.
00:05:34:23 And we may be able
to guide our telescopes in the vast sky
00:05:38:12 in more guided ways
00:05:41:09 in our pursuit
of finding life in the universe.
00:05:45:23 We might also ask ourselves:
What can we do with this knowledge?
00:05:51:13 What if you weren't only assessing?
00:05:55:16 What if we were also interacting
and engaging with these planets and moons?
00:06:02:23 What if we were able to seed life
00:06:05:06 across the billions of planets
in the galaxy?
00:06:08:17 This would not be
seeding them with Earth life.
00:06:13:17 This wouldn't be engineering
an Earth organism
00:06:17:19 and preadapting them,
and preconditioning them
00:06:20:09 in a way that they exist and survive
in this other planetary body.
00:06:24:17 No.
00:06:27:00 This this wouldn't be terraforming,
00:06:29:17 altering the environment
of this other planet,
00:06:32:14 so that whatever we ship there makes it.
00:06:36:06 No.
00:06:37:21 This would be about empowering
and not colonizing these environments.
00:06:43:22 This would be about letting them
explore their own unique chemistry
00:06:48:11 to express their own unique reactions
by providing them the missing ingredients.
00:06:55:08 This wouldn't be
about sending them some life
00:06:58:00 so that we are genetically related
00:07:00:00 or something that is familiar to us.
00:07:02:16 This would be enabling them to do
00:07:05:04 what perhaps they were supposed to do
or meant to do all along,
00:07:09:09 but they were lacking
and missing ingredients.
00:07:13:13 And not lacking in the sense
00:07:15:05 that they themselves
were lacking something important,
00:07:18:06 in the sense that
they weren't lacking, right?
00:07:22:09 But what if we were able
to send the spice?
00:07:26:06 The secret sauce.
00:07:27:20 Give it a little nudge.
00:07:30:04 For it to react
00:07:32:04 with whatever is already present
in this planetary body
00:07:36:12 so that life is sparked,
00:07:38:22 in conjunction and agreement
with the own history and journey
00:07:43:21 and origin of this own planetary body,
00:07:47:02 without our meddling,
without our direction,
00:07:50:18 without anything that we do
to direct this in any way.
00:07:55:23 This would be kickstarting a process
that may unfold itself
00:07:59:20 over thousands or millions of years
into the future.
00:08:04:11 But should we do it?
00:08:08:01 This is an extraordinary proposition.
00:08:11:17 And it brings up an extraordinary dilemma
about what it means to be alive.
00:08:18:10 Does life, as a chemical system
capable of formulating,
00:08:23:07 and in some cases answering, questions
about its own existence,
00:08:27:16 have a responsibility
or should have a prohibition
00:08:30:16 against sponsoring more life
across the universe?
00:08:33:23 Do we do this just because we could?
00:08:36:21 And what is the ethical difference
and is there any ethical difference
00:08:40:22 between spreading a particular Earth life
00:08:44:02 versus spreading a potential of life
across the galaxy?
00:08:48:21 And where does this difference lie?
00:08:52:14 So I really tried
to bring you answers today,
00:08:56:13 and I don't have any.
00:08:59:10 But I see the facts
shaping in front of me.
00:09:04:06 A universe full with life is interesting
00:09:07:10 because having a solution
in hand has value, right?
00:09:11:09 But perhaps the spontaneity
00:09:13:08 and unpredictability of discovering
novel chemistries and novel life forms
00:09:17:11 is also interesting
and has its own unique merits.
00:09:21:06 But do we get to set course
00:09:23:13 and let natural evolution
discover its own local environments
00:09:28:03 wherever it might be in the cosmos?
00:09:33:08 An empty universe in this regard, I think,
00:09:36:20 can be viewed as an wide open palette
for solutions waiting to be discovered.
00:09:42:12 But should we do it just because we can?
00:09:46:06 It is very important to keep in mind
that Earth is our only home,
00:09:52:02 and it's a good planet.
00:09:53:15 And you know the saying:
“Good planets are hard to find.”
00:09:56:16 (Laughter)
00:09:57:19 I know that, I've been looking for one.
00:10:00:15 I'll let you know when I find a good one.
00:10:03:11 Exploring the origins may allow us
to truly understand life around us,
00:10:08:08 and perhaps an exercise like this
may encourage us
00:10:11:10 to truly appreciate and understand
how life emerged in the first place.
00:10:15:17 I really think that in order for us
00:10:17:13 to understand the biology
and life around us,
00:10:20:10 we really need to understand
00:10:22:01 how life happened to this planet
in the first place.
00:10:25:06 I really, really believe in this.
00:10:26:22 I will dedicate my life to do this.
00:10:29:04 And before I leave to do that,
back to my lab that I missed very much,
00:10:35:05 let me ask you again:
00:10:37:05 A universe that is empty
and one with a lot of life.
00:10:41:23 Which one of this
is more interesting to you?
00:10:44:14 Thank you. Thank you very much.
00:10:46:13 Teşekkürler.
00:10:47:16 (Applause)
Translation - Spanish 00:00:01:09 Imaginen dos universos.
00:00:05:11 En uno de estos,
00:00:07:09 la vida prospera en casi todos
los planetas que puedan encontrar.
00:00:14:04 Flotando en la atmósfera,
nadando en los mares,
00:00:18:20 recostándose en las playas.
00:00:21:05 Vida en cada forma corporal y tamaño
que puedan imaginar.
00:00:27:00 Ahora imaginen otro universo donde
no se encuentra vida en ningún lugar.
00:00:34:12 Las estrellas colisionan,
las galaxias explotan,
00:00:38:14 los meteoritos chocan, hay
asteroides por todos lados
00:00:42:02 Mucha acción, pero sin vida.
00:00:45:09 Les voy a preguntar esto:
00:00:47:23 ¿Cuál de estos universos
es más interesante para ustedes?
00:00:53:01 ¿Cuál tiene más valor?
00:00:57:08 Hoy quiero llevarlos en un viaje
00:01:00:11 para explorar y entender
el origen de la vida,
00:01:04:16 el futuro y hacia dónde va,
00:01:07:21 y un dilema ético que puede surgir
al entender esto.
00:01:12:03 Primero lo primero, la Tierra se formó
hace 4 500 millones de años.
00:01:17:11 La vida apareció bastante rápido,
00:01:19:19 dentro de los primeros cien millones de años.
00:01:22:14 Así que eso es muy rápido.
00:01:24:19 Piensen en eso la próxima vez que crean que están envejeciendo muy rápido.
00:01:28:09 (Risas)
00:01:29:10 No lo están. Están bien.
00:01:31:09 Y así es como funciona la vida.
00:01:33:11 La vida es un tipo de química.
00:01:36:07 Un tipo de química que explora soluciones
00:01:39:15 respecto a los problemas en su propio ambiente químico inmediato.
00:01:45:00 La vida es un tipo de química que conserva
la memoria de estas soluciones
00:01:49:13 en mil millones de años.
00:01:52:11 Y la primera solución de la vida fue realmente el secreto:
00:01:55:07 copiarse a sí misma.
00:01:57:06 Esto es sorprendente.
00:01:58:16 No estaríamos aquí parados si otros secretos no lo hubieran seguido:
00:02:02:10 cómo usar el agua como fuente de electrones
00:02:06:00 o cómo usar el nitrógeno de la atmósfera
00:02:09:01 o cómo procesar la luz solar.
00:02:11:17 Esto es increíble.
00:02:14:17 Soy química que explora.
00:02:18:15 Soy química que desafía la degradación y soy química que recuerda.
00:02:24:22 Soy una pequeña parte de una herencia de cuatro mil millones de años,
00:02:30:00 un nexo de 4000 millones de años.
00:02:33:03 La vida hace de nuestro planeta un lugar increíblemente exótico
00:02:37:12 comparado con el resto del universo conocido.
00:02:40:15 Este es el único lugar en donde se conoce que existe.
00:02:44:17 De hecho, pueden estudiar física o química o geología
00:02:49:05 en cualquier parte del universo.
00:02:50:21 Pero este es el único lugar
donde pueden estudiar biología.
00:02:55:04 Parece que soy una bióloga en el único planeta
00:03:00:09 donde se puede serlo en el universo entero.
00:03:03:18 (Risas)
00:03:05:03 Y eso hace de mi trabajo
algo muy, muy especial, ¿cierto?
00:03:10:15 Porque nuestro planeta
ofrece una increíble oportunidad
00:03:14:00 para explorar sus propios orígenes
00:03:16:06 y entender cómo la química
se convirtió en un agente
00:03:20:13 capaz de responder a su ambiente,
00:03:23:00 estimulándose
como consecuencia de esto.
00:03:26:12 En los últimos 10 años,
han habido innovaciones memorables
00:03:30:08 sobre nuestro entendimiento
del origen de la vida.
00:03:33:04 Dirijo un laboratorio de investigación,
00:03:35:05 y estamos utilizando
modelos estadísticos y matemáticos
00:03:38:09 y sistemas evolutivos
00:03:40:10 y deducimos las secuencias de ADN antiguo
que existió hace miles de millones de años
00:03:46:19 Luego sintetizamos
estas moléculas de ADN antiguo
00:03:49:17 y las manipulamos dentro de los organismos
00:03:53:02 Por primera vez,
podemos activar moléculas
00:03:55:23 que existieron hace mil millones de años
00:03:58:12 para entender y capturar
lo que sucedió en ese entonces.
00:04:03:07 También estimulamos y simulamos
ambientes antiguos en el laboratorio
00:04:07:11 para entender los ingredientes
00:04:09:22 creándolos
a partir del agua, aire y rocas.
00:04:15:01 Esto significa
acceder y obtener química
00:04:19:21 que es novedosa.
00:04:21:18 Esto significa conducir
las reacciones químicas
00:04:25:07 para que puedan crear química
que se organice sola.
00:04:29:10 Significa tener química en nuestras
manos que pueda actuar como la vida.
00:04:34:03 Esto es increíble.
00:04:36:03 Así que podríamos preguntarnos:
00:04:38:15 ¿Qué hacemos cuando tenemos
este conocimiento en nuestras manos?
00:04:44:16 Esto significa que podemos
conectar las relaciones
00:04:47:21 entro lo vivo y lo que no vive
00:04:50:19 y entender cómo nuestra química
está traduciéndose y transformándose
00:04:56:14 y convirtiéndose
en un comportamiento parecido a la vida.
00:04:59:18 Esto significa que podemos obtener
la receta de la vida, por así decirlo,
00:05:05:05 y contar con esta receta
nos permitiría conectar las relaciones
00:05:08:15 entre estos dos estados
de vida y no vida.
00:05:12:02 Esto nos permitiría observar
los ambientes específicos
00:05:15:11 y saber qué tan lejos
está ese ambiente en particular
00:05:19:01 de su propia y única revolución química.
00:05:22:15 Podríamos estudiar
diferentes planetas y lunas
00:05:26:09 y evaluarlos, y evaluar su química,
00:05:29:06 y saber qué tan lejos están
de generar vida.
00:05:34:23 y podríamos guiar
a nuestros telescopios en el amplio cielo
00:05:38:12 de maneras más precisas
00:05:41:09 en nuestra búsqueda
para encontrar vida en el universo.
00:05:45:23 También podríamos preguntarnos:
¿Qué hacemos con este conocimiento?
00:05:51:13 ¿Y si no estuviéramos solo evaluando?
00:05:55:16 ¿Y si también estuviéramos interactuando
e involucrándonos con estos planetas?
00:06:02:23 ¿Y si pudiéramos sembrar vida
00:06:05:06 a lo largo de los miles de millones
de planetas en nuestra galaxia?
00:06:08:17 Esto no sería sembrar
vida como en la Tierra.
00:06:13:17 No sería diseñar un organismo terrestre
00:06:17:19 y readaptándolo y reacondicionándolo
00:06:20:09 de una forma en que puedan existir
y sobrevivir en otros cuerpos planetarios.
00:06:24:17 No.
00:06:27:00 No implicaría terraformar,
00:06:29:17 alterando el ambiente
de este otro planeta,
00:06:32:14 así todo lo que enviemos, llegue.
00:06:36:06 No.
00:06:37:21 Esto se trataría de empoderar
y no colonizar estos ambientes.
00:06:43:22 Esto sería acerca de dejarlos
explorar su propia y única química
00:06:48:11 para expresarse en sus propias reacciones
al darles los ingredientes que faltan.
00:06:55:08 Esto no sería acerca
de enviar algún tipo de vida
00:06:57:22 para que estemos
genéticamente relacionados
00:07:00:00 o algo que sea conocido para nosotros.
00:07:02:16 Esto sería permitirles hacer
00:07:05:04 lo que talvez se supone que hagan
o están destinados a hacer,
00:07:09:09 pero les faltaban
los ingredientes necesarios.
00:07:13:13 Y no les faltaban en el sentido
00:07:15:05 de que a ellos les esté
faltando algo importante,
00:07:18:06 sino en el sentido de que
no les faltaba nada, ¿cierto?
00:07:22:09 Pero, ¿y si pudiéramos enviar
ese condimento?
00:07:26:06 El aderezo secreto.
00:07:27:20 Darle un empujoncito.
00:07:30:04 Para que reaccione
00:07:32:04 con lo que sea que ya está presente
en este cuerpo planetario
00:07:36:12 para que la vida se encienda,
00:07:38:22 junto con y de acuerdo a
la propia historia y travesía
00:07:43:21 y origen de este cuerpo planetario,
00:07:47:02 sin nuestra intromisión,
sin nuestra dirección,
00:07:50:18 sin cualquier cosa que hagamos
para dirigir esto de ninguna manera.
00:07:55:23 Esto sería arrancar un proceso
que podría desarrollarse solo
00:07:59:20 en los miles
o millones de años en el futuro.
00:08:04:11 ¿Pero deberíamos hacerlo?
00:08:08:01 Esta es una propuesta extraordinaria.
00:08:11:17 Y trae consigo un dilema extraordinario
acerca de lo que significa estar vivo.
00:08:18:10 ¿Tiene la vida, como un sistema químico
capaz de formular,
00:08:23:07 y en algunos casos responder
las preguntas de su propia existencia,
00:08:27:16 una responsabilidad o debiera prohibir
00:08:30:16 patrocinar más vida
a lo largo del universo?
00:08:33:23 ¿Hacemos esto solo porque podemos?
00:08:36:21 ¿Cuál es la diferencia ética,
y existe una diferencia ética
00:08:40:22 entre diseminar
un tipo de vida terrestre específico
00:08:44:02 y diseminar un potencial de vida
a lo largo de la galaxia?
00:08:48:21 ¿En dónde recae esta diferencia?
00:08:52:14 Realmente traté
de traerles respuestas hoy,
00:08:56:13 y no tengo ninguna.
00:08:59:10 Pero veo cómo los hechos
se van formando en frente mío.
00:09:04:06 Un universo lleno de vida es interesante
00:09:07:10 porque tener una solución
a nuestro alcance es valioso, ¿cierto?
00:09:11:09 Pero talvez la espontaneidad
00:09:13:08 y lo impredecible de descubrir
químicas y formas de vida nuevas
00:09:17:11 es también interesante
y tiene sus propios méritos únicos.
00:09:21:06 ¿Pero podemos establecer un rumbo
00:09:23:13 y permitimos a la evolución natural
descubrir sus propios ambientes locales
00:09:28:03 donde quiera que sea en el cosmos?
00:09:33:08 Creo que un universo vacío en tal sentido
00:09:36:20 puede ser visto como una gran paleta
de soluciones esperando a ser descubiertas
00:09:42:12 ¿Pero lo hacemos solo porque podemos?
00:09:46:06 Es muy importante entender
que la Tierra es nuestro único hogar,
00:09:52:01 y es un planeta bueno.
00:09:53:13 Y como saben: “Los planetas
buenos son difíciles de encontrar.”
00:09:56:17 (Risas)
00:09:57:19 Lo sé, estuve buscando alguno.
00:10:00:15 Se los haré saber cuando
encuentre uno bueno.
00:10:03:11 Explorar los orígenes nos permite
entender la vida alrededor nuestro,
00:10:08:08 y talvez, un ejercicio
como este nos anime
00:10:11:10 a realmente apreciar y entender
cómo surgió la vida en primer lugar.
00:10:15:17 Creo que para poder entender
00:10:17:13 la biología y la vida alrededor nuestro,
00:10:20:10 tenemos que entender
00:10:22:01 en primer lugar cómo sucedió
la vida en este planeta.
00:10:25:06 Realmente creo en esto.
00:10:26:22 Voy a dedicar mi vida a esto.
00:10:29:04 Y antes de irme a hacerlo, de vuelta
a mi laboratorio que tanto extraño,
00:10:35:05 déjenme preguntarles de nuevo:
00:10:37:05 Un universo que está vacío
y uno lleno de vida.
00:10:41:23 ¿Cuál es más interesante para ustedes?
00:10:44:14 Gracias. Muchas gracias.
00:10:46:13 Teşekkürler.
00:10:47:16 (Aplausos)
English to Spanish: How not to lose the billion dollars you didn’t know you had General field: Bus/Financial Detailed field: Finance (general)
Source text - English [1] 00:00:02.800 [70] --> 00:00:07.960 [199]
They say money doesn't buy happiness.
We've all heard that saying, right?
[2] 00:00:08.680 [217] --> 00:00:13.760 [344]
So why don't we believe it? Why
do we live by that statement?
[3] 00:00:14.960 [374] --> 00:00:17.360 [434]
I think many of us truly
believe the opposite.
[4] 00:00:17.960 [449] --> 00:00:20.000 [500]
That money does buy happiness.
[5] 00:00:20.720 [518] --> 00:00:23.880 [597]
I mean, how else can we justify
the amount we spend
[6] 00:00:23.880 [597] --> 00:00:26.640 [666]
on clothes every quarter,
[7] 00:00:26.640 [666] --> 00:00:31.240 [781]
gadgets every month or
entertainment every week?
[8] 00:00:32.440 [811] --> 00:00:35.440 [886]
What if we flip this well-known
statement on his head?
[9] 00:00:36.520 [913] --> 00:00:39.800 [995]
What if we say that happiness
comes from money?
[10] 00:00:40.880 [1022] --> 00:00:45.400 [1135]
But I’m not talking about cash in the
bank. I’m not talking about gold bars.
[11] 00:00:45.960 [1149] --> 00:00:48.920 [1223]
Let me explain by telling you a story.
[12] 00:00:51.280 [1282] --> 00:00:54.200 [1355]
Here are the pictures of my grandparents
when they were young.
[13] 00:00:55.320 [1383] --> 00:01:00.960 [1524]
They look pretty good, right?
Nice clothes. Great hair.
[14] 00:01:01.920 [1548] --> 00:01:03.400 [1585]
My grandparents were lookers.
[15] 00:01:04.640 [1616] --> 00:01:07.320 [1683]
My great grandfather owned
a pharmaceutical company.
[16] 00:01:07.680 [1692] --> 00:01:11.200 [1780]
He lived in a mansion in the central
area of a metropolitan city.
[17] 00:01:11.960 [1799] --> 00:01:13.480 [1837]
He didn't just have a house.
[18] 00:01:13.880 [1847] --> 00:01:15.760 [1894]
He had a nearby bungalow, too,
[19] 00:01:15.760 [1894] --> 00:01:18.440 [1961]
where the people he hired to
help the family stayed.
[20] 00:01:19.440 [1986] --> 00:01:22.800 [2070]
My grandpa received very good
education since a young age.
[21] 00:01:23.480 [2087] --> 00:01:27.160 [2179]
He became a Fulbright scholar studying
in the United States.
[22] 00:01:28.280 [2207] --> 00:01:29.720 [2243]
Then he met my grandmother,
[23] 00:01:29.960 [2249] --> 00:01:34.480 [2362]
whose father also studied economics in
a renowned university and working as
[24] 00:01:34.480 [2362] --> 00:01:36.560 [2414]
a C-suite executive in a bank.
[25] 00:01:37.840 [2446] --> 00:01:44.120 [2603]
Everything was going well until my grandma
Grandpa died in an accident.
[26] 00:01:45.800 [2645] --> 00:01:47.840 [2696]
He fell down a staircase.
[27] 00:01:51.680 [2792] --> 00:01:56.760 [2919]
It was traumatic for my family, not just
emotionally, but also financially.
[28] 00:01:57.920 [2948] --> 00:02:01.760 [3044]
For a man as smart as he was,
as well-off as he was,
[29] 00:02:02.000 [3050] --> 00:02:07.160 [3179]
he had absolutely no financial planning
at all. Not even with Will.
[30] 00:02:08.080 [3202] --> 00:02:12.040 [3301]
You could imagine what happened next.
Everything went haywire.
[31] 00:02:12.320 [3308] --> 00:02:14.360 [3359]
Business was sold at a discount.
[32] 00:02:14.560 [3364] --> 00:02:18.160 [3454]
Family members started suing one another
for a piece of his estate.
[33] 00:02:19.120 [3478] --> 00:02:24.320 [3608]
Court cases went on for years. When
that's disharmony in a family.
[34] 00:02:24.400 [3610] --> 00:02:27.640 [3691]
You make other people like lawyers, rich.
[35] 00:02:29.480 [3737] --> 00:02:31.720 [3793]
The family was basically
left with nothing.
[36] 00:02:33.080 [3827] --> 00:02:38.320 [3958]
You see, having a good education does not
necessarily mean one knows how to manage
[37] 00:02:38.320 [3958] --> 00:02:43.680 [4092]
money. My family sold assets without
realizing its potential value.
[38] 00:02:44.720 [4118] --> 00:02:48.120 [4203]
It hurts my stomach to think of the time
when my grandparents came back
[39] 00:02:48.120 [4203] --> 00:02:53.400 [4335]
and told me that they purposely sold the
property to a non-family member at
[40] 00:02:53.400 [4335] --> 00:02:58.520 [4463]
a spiteful price of $200,000 just
to make their siblings angry.
[41] 00:02:59.600 [4490] --> 00:03:01.320 [4533]
While the joke is clearly on them,
[42] 00:03:01.320 [4533] --> 00:03:07.600 [4690]
because today that property is worth
well north of $200 million. Now.
[43] 00:03:07.600 [4690] --> 00:03:08.880 [4722]
Everybody should be angry.
[44] 00:03:10.200 [4755] --> 00:03:15.080 [4877]
That's probably where the saying cutting
off one's nose to spite one's face comes
[45] 00:03:15.080 [4877] --> 00:03:19.280 [4982]
from. What I took from my great
grandfather's story.
[46] 00:03:19.880 [4997] --> 00:03:26.680 [5167]
And what I want you to take from it is
that. Many people are rather most people.
[47] 00:03:27.720 [5193] --> 00:03:30.240 [5256]
They know how to accumulate money,
how to make money,
[48] 00:03:30.680 [5267] --> 00:03:35.800 [5395]
but they have no idea of how to preserve
and distribute their money.
[49] 00:03:36.520 [5413] --> 00:03:38.280 [5457]
And that's a huge problem.
[50] 00:03:39.240 [5481] --> 00:03:42.560 [5564]
Never let the wealth you have
painstakingly built over
[51] 00:03:42.560 [5564] --> 00:03:45.960 [5649]
the years becomes the source of
contention and disagreements
[52] 00:03:45.960 [5649] --> 00:03:47.320 [5683]
for your next generation.
[53] 00:03:50.040 [5751] --> 00:03:54.960 [5874]
On the other hand, my mentor on the day
when he was born, he was retired.
[54] 00:03:55.360 [5884] --> 00:03:57.880 [5947]
You might be thinking,
how is that possible?
[55] 00:03:58.440 [5961] --> 00:04:03.840 [6096]
Here's how his parents had the foresight
of investing an annuity plan for him,
[56] 00:04:03.840 [6096] --> 00:04:07.120 [6178]
which meant that he would have
a steady stream of income for
[57] 00:04:07.120 [6178] --> 00:04:11.760 [6294]
the rest of his life. So thanks
to this early planning,
[58] 00:04:11.760 [6294] --> 00:04:15.240 [6381]
my mentor didn't have to worry
about financial insecurity.
[59] 00:04:15.240 [6381] --> 00:04:21.720 [6543]
Instead, he spent all his time pursuing
his passions as a full time student.
[60] 00:04:22.080 [6552] --> 00:04:26.160 [6654]
He has three masters, one
PhD and one doctorate.
[61] 00:04:26.760 [6669] --> 00:04:29.240 [6731]
He's well known for his
career achievements,
[62] 00:04:29.240 [6731] --> 00:04:31.560 [6789]
and he's a great philanthropist as well.
[63] 00:04:31.920 [6798] --> 00:04:36.920 [6923]
On top of that, he still has time to
hang out with cool people like me.
[64] 00:04:38.560 [6964] --> 00:04:42.280 [7057]
It's not just me. He's also helped
many others to achieve
[65] 00:04:42.280 [7057] --> 00:04:47.240 [7181]
the same level of financial security that
he has. I love the saying of his.
[66] 00:04:47.960 [7199] --> 00:04:53.200 [7330]
Imagine you have a tree. The tree is
strong because the roots are strong.
[67] 00:04:53.520 [7338] --> 00:04:57.360 [7434]
The roots of the family is the
income that the family has.
[68] 00:04:57.920 [7448] --> 00:05:01.600 [7540]
The tree of the family. It's the
assets that the family has.
[69] 00:05:02.000 [7550] --> 00:05:06.200 [7655]
So if you cut the tree from the top
while the roots are still strong,
[70] 00:05:06.320 [7658] --> 00:05:10.080 [7752]
the tree will grow back. But
if you cut the roots,
[71] 00:05:10.280 [7757] --> 00:05:15.440 [7886]
the strongest tree will also fall down.
Pretty powerful stuff.
[72] 00:05:15.880 [7897] --> 00:05:20.440 [8011]
You see, most people, they focus
on asset protection,
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Bio
Dedicated professional translator (EN - ES), editor, and proofreader based in Buenos Aires, Argentina.
I have completed the four-year university program in Translation Studies at Universidad de Belgrano, earning a BA in Translation.
My work experience started as a volunteer audiovisual translator in 2021 for the non-profit media organization TED. I decided to offer my services to the company as a retribution for their global concern in education and the spreading of knowledge.
I worked as a translation intern for the digital marketing company The 8Agency and a graduate business program organized by Buenos Aires State University (UBA).
I additionally provided voice-over and linguistic quality assurance (LQA) services to the RWS subsidiary company Moravia IT.
I currently offer freelance linguistic services at the translation service provider ProZ and collaborate with colleagues on terminology research in specialized translation fields.
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